企业标准化概述

第一章 企业标准化概述 第一节 企业标准化的概念 企业标准化是指以提高经济效益为目标，以搞好生产、管理、技术和营销等各项工作为主要内容，制定、贯彻实施和管理维护标准的一种有组织活动。

企业标准化是指为在企业 生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。

注1:上述活动尤其要包括建立和实施企业标准体系，制定、发布企业标准和贯彻实施各级标准的过程。

注2:标准化的显著好处是改进产品、服务和过程的适用性，使企业获得更大的成功。

第二节 企业标准化工作的基本任务 根据《中华人民共和国标准化法》和《企业标准化管理办法》的规定，企业标准化工作的基本任务是制定企业标准，组织实施标准和对标准的实施进行监督检查。结合企业标准化工作特点，企业标准化工作基本任务有以下几个方面：

1、贯彻执行国家和地方有关标准化的法律、法规、方针政策 企业标准化工作涉及到生产、经营管理各个环节，关系到产品(或服务)质量、安全、卫生、环境保护、资源利用、经济效益等许多方面。认真贯彻标准化法律法规方针政策，是做好企业标准化工作的基本保障，也是企业进行生产、经营和管理活动保证。

2、实施国家标准、行业标准和地方标准 对企业来讲国家标准、行业标准、地方标准都具有约束力，必须严格执行。国家鼓励企业积极采用推荐性国家标准。与企业有关的行业标准和地方标准，一经纳入企业标准体系都具有约束力，也必须执行。

3、制定和实施企业标准 企业标准是对企业范围内需要协调、统一的技术要求、管理要求工作要求所制定的标准，是企业组织生产、经营和管理活动的依据。现代企业不仅其产品(或服务)要严格执行标准，而且对生产、经营和管理过程实现全过程标准化管理。

4、建立和实施企业标准体系 随着企业生产规模的扩大、科学技术运用，分工越来越细、协调面越来越广，对生产、经营管理技术要求、管理要求岗位操作要求越来越高，而且对这些要求要进行定量化、标准化，便于掌握、实施和检查。这样在企业除了原有的技术标准以外，管理标准和工作标准就普遍推行了。所以，建立和实施企业标准体系是企业在当前激烈的市场竞争环境下，加强企业管理，提高企业整体素质，提高经营管理水平经济效益的需要。

5、对标准的实施进行监督检查 这里讲的对标准实施进行的监督检查是指企业内部的一项标准化工作，是企业对所执行标准情况的自我监督检查要求。对标准实施的监督检查，是指对标准贯彻执行情况进行监督检查和对其结果进 行处理的活动。监督检查是推动标准实施重要手段，也是整个企业标准化工作的一个重要环节。

6、采用国际标准和国外先进标准 采用国际标准是国民经济发展的重要技术基础工作，也是我国的一项重要技术经济政策，。随着我国加入WTO以后，企业面临全球经济一体化和国际市场竞争。推进采用国际标准国外先进标准的工作对企业的发展，对提高企业的产品质量水平和企业竞争能力都具有十分重要的作用。

第三节 企业标准化的对象 对象：具有重复性的生产技术、管理活动。

具体可从“人”、“物” 、和“事”三个方面。

“人”：工作职责、工作程序、要求及考核。

“物”：产品、设计、工艺工装、原材料与半成品检验方法、设备等 “事”：管理办法、规章制度、各种定额、管理组织、劳动定员等， 第四节 企业标准化的地位和作用 1、企业标准化是企业生产、经营、管理的重要组成部分 在企业生产、技术、经营活动中，通过制定、贯彻和实施标准，建立起系统的、可控的、符合客观经济规律和行为科学的最佳秩序；

其次，充分利用标准化的简化、统一、协调、优化原则，对企业进行科学管理，可提高工作效率，保证各项工作质量和产品质量，提高企业的经济效益。

2、标准化是组织现代社会化大生产的必要条件 随着科学技术的高度发达，生产的社会化全球化程度越来越高，生产规模越来越大，为追求资源的合理配置，必须在全社会进行跨国界的专业化分工，现代产品的功能和结构越来越复杂，要求分工越来越细，协作范围越来越全球化。一般一辆汽车上万种零部件就需要上百家工厂协用生产。美国波音747飞机有450万个零件，由六个国家的1500家大企业和1500家中小企业协作生产。这样的大规模现代化生产必须依赖标准化，使生产活动高度协调统一，使生产的全过程受控并有序地、系统地联系起来。

3、标准化是实现专业化生产的前提 现代社会化大生产是建立在高度专业化基础上，而标准化则是进行专业化生产的必要前提，通过标准化活动，合理简化品种，零部件系列化和通用互换，可大大缩短产品设计开发周期，提高生产效率和效益。

4、标准化有利于加快新产品的研究开发，缩短生产周期 标准化可以消除新产品设计、开发、研制过程和产品实现过程中的不必要的重复劳动，避免奖状浪费。通过标准化，大量使用标准件、通用件和借用件，使用高效率的专用工装，能大大加快产品设计开发速度，缩短生产周期，提高企业生产效率和经济效益。

5、标准化可以使企业节约原材料和能源 通过制定和实施原材料和能源标准，简化原材料和能源产品规格，在保证产品质量和过程、服务质量的前提下，最大限度地用价廉原材料代替贵重稀有的原材料。合理地确定原材料和能源消耗定额，减少浪费，节约资源，同时也有利于保护环境。

6、标准化是稳定和提高产品质量的重要保证 产品的质量管理，实质是标准问题，没有先进的标准，就不可能有高质量的产品。衡量一个产品的质量高低的依据是标准。标准不仅对产品性能做出了一系列规定的要求，而且对产品的原材料、加工工艺、测量检验直到包装、储存运输等都做出了明确的规定，从全过程保证了产品的质量稳定在一致的水平上。

7、标准化是实现管理科学和现代化的基础 标准是当代先进的科学技术和实践经验的总结，是指导企业各项活动的依据。标准化把企业生产全过程的各个要素和环节组织起来，按系统工程的原理，使输入转变为输出成为增值的过程，使各项活动达到规范化、科学化、程序化，建立起生产、经营的最佳秩序。

8、企业标准化是不断提高企业技术水平的重要途径 贯彻实施新标准的过程也是应用和推广新技术的过程，先进的技术标准是先进的科学技术和实践经验的结晶，科学技术的成果只有通过制定和实践标准这个桥梁才能转化为新的生产力。

9、企业标准化是保障生产安全、维护职业健康和强化环境管理的重要措施 10、标准化有利于促进建立完善信息系统、充分利用信息技术，推动全企业使用高新技术，实现技术进步 第五节 企业标准化的发展过程 企业标准化是伴随着工业企业的科学管理一道产生的，并且是工业企业科学管理的重要内容。工业企业管理科学是资本主义工厂制度出现以后产生的，工业企业的标准化也是从这时开始的。这不是巧合，而是它们之间客观存在的一种必然联系的反映。它们之间互相联系的发展过程，大体经历了三个阶段。

1.经验管理阶段 经验管理阶段也叫传统管理阶段。这个阶段就全世界来说，是从18世纪末到20 世纪 初，大约经历了一百年的时间。也就是从资本主义工厂制度产生，大机器工业确立统治地位，一直到资本主义自由竞争阶段基本结束这样一个经济时期。这时企业管理的任务,主要解决如何分工、协作，保证生产过程正常进行，并且能够充分利用人力、物力、财力，减少资本的消耗，取得更多的利润。

这个时期在工厂里虽然也制定、使用了一些标准，但标准对企业管理的影响不大，所以这个时期是属于企业标准化积累经验的阶段。

2.科学管理阶段 这个阶段大体上是从19世纪末到20世纪40年代，也就是世界资本主义制度从自由竞争向垄断过渡这样一个重要的经济时期。这个时期资本主义的生产关系、生产力都发生了较大的变化。比如企业规模不断扩大，技术更加复杂化，企业之间的竞争非常激烈等等。

美国工程师泰勒首先突破了传统管理，提出了科学管理方法。他认为要提高劳动生产率，不能单纯依靠技术，更重要的是生产组织管理。他在1911年发表了一本专著，叫《科学管理原理》。

泰勒把资本主义企业一百多年积累的管理经验加以标准化、系统化、科学化。从而把经验上升为科学，用以代替单凭经验办事的传统管理。

①企业中从事生产管理的人员，应该是经过严格挑选的，并由对企业经营管理特别熟悉的人来担任。

②对工人的操作进行动作研究，并据以制定标准操作法。就是通过对工人操作过程中的每一个动作进行科学的分析研究，去掉其中一切不必要的、错误的动作，找出最快、最好、最正确、最节省的动作加以确定，并制定为标准。这就是所谓的“作业标准化方案”。这种做法后来被世界各国相继采用，并逐步发展成为一门科学——工业工程(IE)。

③按照标准操作法对工人的作业所需时间作精确的记录，有时甚至要精确到几分之一秒。有时要把工人的动作拍成电影，然后放慢速度进行分析，把其中必要的时间定为“标准时间”。有了这个“标准时间”，就有可能为企业提供一系列定量化管理的科学依据。

④选择该工序最合适的机器设备、工具、材料以及其他条件，把这些条件规定为统一的标准条件。这就是，工人在标准条件下，使用标准的设备和工具，按照标准操作法进行作业。

⑤按照标准操作法选样和培训工人。

⑥实行有差别的计件工资制。就是按照操作标准、劳动定额、工时定额完成任务的工人，以较高的工资率计算工资，对不按操作标准执行的，即使完成了任务也以较低的工资率计算工资。

⑦在企业里建立与生产车间平行的职能科室。科室对车间没有指挥权，它只是从事定额的制定、作业标准的管理等等，做为厂长的参谋部。从而实现了管理工作专业化。

3.现代管理阶段 这一阶段是从20世纪 40年代起到现在。科学管理(也就是第二个阶段的管理)着重研究解决的是各方面的专业管理问题，计划管理、生产管理、技术管理、财务管理等等各方面专业管理的问题，主要是解决管理中的执行问题，但对企业中的全面管理和管理中的重大决策问题缺少办法。这一阶段的主要特点是：

①注重战略发展的研究和预测。企业的主要战略包括经营目标(比如所要获取的利润、要占领的市场、依赖的原料基地)，为达到该目标对资源的配置以及利用资源的政策，实现目标和政策的经营计划，以及为制定计划而进行的市场预测等。以往的管理则不重视这些战略性的问题。

②实行生产专业化和经营多样化。我们过去只强调生产专业化，而忽略了经营多样化。现在许多资本主义国家的大公司里，除生产一种主要产品外，同时经营多种产品，以增强对市场变化的适应性。

③采用分权管理体制。因为企业规模扩大了，领导层次增多了，工艺、技术问题更加复杂了，加上经营品种不断增加，在这种情况下集权制已不能适应管理的需要。许多企业改为分权的事业部管理体制，使事业部有相当的独立性以充分发挥各层次的管理主动性。

④实行全过程的系统管理。就是把企业的生产经营过程看成是处于运动状态的系统。处理企业的问题，要从全局观点、动态观点，按事物内在联系分析和解决管理中出现的问题，力求全系统效果最佳。质量管理体系就是系统管理理论的产物。

⑤重视职工素质的提高和现代科技成果的应用。

第六节 企业标准化新的要求 ①由于科学技术的发展，特别是新技术、新发明推广应用的周期和产品更新的时间越来越短，这就要求标准化要采取相应的措施，跟上发展的步伐。在这种情况下，如能在新产品设计时通过零、部件的通用化和产品的系列化，使新产品有较高的继承性，就可以简化新产品的设计试制工作，避免生产线的大规模改造，且能简化工装、材料等的供应，从而可以加快新产品的发展速度。

②由于国际市场的激烈竞争，迫使许多企业由单一品种的大量生产改变为生产专业化与经营多样化相结合的方针。这就要求企业的标准化能够同这种经营战略相适应。既能促进生产过程的专业化又有利于产品的多样化，以提高企业的应变能力和竞争能力。

③以前对企业标准化工作提出的要求，一般只涉及企业管理中的执行问题，很少涉及经营战略问题和决策问题。如只是提产品质量如何提高，品种如何对路，材料如何符合需要等这类问题，很少去解决企业经营战略问题和决策问题，像产品的型式规划(如产品的系列型谱和品种规划)，能源和资源的利用，环境保护等等这些战略性的标准化工作 ④要求现代企业管理注重对全过程的系统管理，用系统的观点和系统方法实行管理，并通过对各个分系统之间的协调达到整个系统的最佳效果，而并不去孤立地追求每一个子系统的最佳效果。和这种管理原则相适应的企业标准化，也必须从以往那种零星地、孤立地、一个一个地制定标准的方式转到系统的解决问题的阶段。

第二章 企业标准化工作技术 企业的标准化技术业务工作，是指企业的法人代表或其授权主管标准化的企业负责人，组织企业标准化专职机构(或人员）会同企业有关职能部门，运用标准化技术手段，做好企业产品开发，质量管理、技术引进、技术改造、生产和经营管理各个领域的标准化工作。大致包括如下内容：

①企业标准的制定、修订和复审。积极承担国家标准、行业标准、地方标准的制定、修订任务；

有能力的企业应力争参与、承担国际标准的制定和修订；

②组织实施标准以及监督检查；

③采用国际标准；

④参与新产品开发、产品改进、技术改造、技术引进中的标准化工作，提出标准化要求、负责标准化审查、标准化技术服务等；

⑤积极推动产品的三化(系列化、通用化、标准化）、组合化、模块化、成组技术等的应用；

⑥参与企业生产、经营过程中相关的标准化工作；

⑦参与企业信息技术的标准化工作等 第三章 企业标准化管理工作 企业标准化是企业科学管理的基础,它贯穿于企业生产经营的全过程.它涉及到技术、生产、销售各部门和设计、制造、检验、营销等各个环节和企业的员工。

第一节 企业标准化机构及人员 1、大型企业 大型企业或集团公司可设立专门的标准化机构，在厂长（经理）或总工程师的领导下，统一管理整个企业的标准化工作。在各有关职能管理部门和车间设标准化组织或兼职标准化人员负责本单位的标准化工作，业务上接受企业标准化机构的领导。

2、中型企业 中型企业可设立以厂长（经理）或总工程师为首，各部门负责人参加的企业标准化委员会，负责重大问题的讨论、审批和决策。有关职能部门设标准化组或设置专兼职的标准化人员。

3、小型企业 小型企业可指定有关职能部门负责企业标准化工作，重大问题由企业领导审批和协调。

各职能部门和生产单位的职责 1、组织实施企业标准化机构下达的标准化工作任务；

2、组织实施与本部门有关的标准；

3、按照管理标准和工作标准对员工进行考核、奖惩；

企业各类人员的标准化职责 （一）企业最高管理者的职责 1、确保有关标准化法律、法规、规章和强制性标准的贯彻执行；

2、确定与企业方针、目标相适应的标准化工作任务和目标；

3、确定企业标准化机构、人员及其职责；

4、审批企业标准化规划、计划及活动经费；

5、组织建立并审批标准体系、审批企业标准；

6、鼓励、表彰做出贡献的机构和人员；

（二）企业标准化机构及其人员的职责 1、确定并落实标准化法律、法规、规章与本企业相关的要求，制定企业标准化管理标准；

2、组织制定并落实标准化工作任务和指标，编制企业标准化规划、计划；

3、编织企业标准化体系表，建立标准体系；

4、组织制定、修订企业标准，做好企业产品标准备案和企业标准的复审；

5、组织实施各类标准；

6、做好新产品，改进产品、技术改造和技术引进的标准化审查；

7、组织实施标准并负责监督检查；

8、组织本企业的标准化培训；

9、归口管理各类标准文件，建立标准资料档案，收集标准化信息；

10、承担或参与外部标准化任务，参加国外标准化活动；

（三）对企业标准化人员的基本要求 1、具备从事标准化管理的上岗资格；

2、熟悉并能执行标准化法律、法规和方针政策；

3、熟悉本企业生产、技术和经营管理情况；

4、具备组织、协调能力，计算机应用及文字表达能力；

第二节 企业标准化管理的内容 企业标准化工作的基本任务是：执行国家有关标准化的法律、法规，实施国家标准、行业标准和地方标准，制定和实施企业标准，并对标准实施情况进行检查。

（一） 建立企业标准化管理标准 企业标准化管理标准应规定：

1、企业标准化工作的体制、组织机构、任 务、职责、工作程序和要求；

2、企业标准制订、修订、复审的工作原则、程序及具体要求；

3、实施标准、标准实施监督检查的原则、方式、要求、程序和分工；

4、标准及标准信息的收集、管理和使用要求；

5、贯彻实施各类标准的程序和方法；

6、标准化规划、计划的内容、程序和方法；

7、标准化培训的任务、目标、方法和程序；

8、标准化成果奖励程序和要求；

（二）企业标准化工作的规划、计划 企业标准化工作规划、计划包括：

1、制定、修订企业标准的规划、计划；

2、采用国际标准和国外先进标准的规划、计划；

3、标准科研规划、计划；

4、实施标准的项目计划；

5、标准化培训计划；

制定各类计划和规划的依据：

1、企业标准体系表；

2、配合企业产品开发、技术引进、技术改造、生产制造、经营管理等需要开展的标准化工作；

3、企业产品标准化、工艺工装标准化的要求。

计划管理工作内容：

1、企业标准化工作计划应由标准化机构研究、审查，企业领导批准，列人企业年度工作计划下达。

2、为保证计划实施需落实组织和人员、落实措施和落实进度。

3、检查执行情况，发现问题及时协调、解决，如确因客观因素不能完成时，应予以调整。

4、工作完成后应进行总结。

（三）企业标准化培训内容 1、标准化法律、法规和标准化工作的方针、政策；

2、标准化基础知识及相关基础标准；

3、宣贯与本企业有关新颁布的国家标准、行业标准与企业标准。

4、组织学术报告、标准化动态专题讲座等。

（四）标准化信息管理 企业标准化信息管理的地位和作用 1、标准化信息是企业信息管理的重要组成部分；

2、标准化信息能够加快企业新产品开发速度；

3、提高企业标准水平；

4、有助调整产品结构，快速占领市场；

标准化信息管理的特性：

1、广泛性 2、法规性 3、系统性 4、时效性 5、服务性 企业标准化信息的范围 1、生产、经营、科技、贸易等方面的标准文本；

2、国内外标准化期刊、出版物、专著等；

3、有关的标准化法律、法规、规章和规范性文件；

4、国家标准、行业标准、地方标准、国际标准、国外先进标准及技术法规；

5、其他与本企业有关的标准化信息.企业标准化信息管理的基本要求：

包括：标准化信息的收集、加工、传递、保管、使用及废止等活动。

1、建立广泛而稳定的信息收集渠道 2、及时收集有关标准的发布、修订、更改和废止信息；

3、对信息进行整理、分类、登记、编目，及时传递、借阅和使用；

4、建立先进的信息管理手段；

第三章 健全和建立企业标准体系 GB/T15496-2003 企业标准体系 要求 GB/T15497-2003 企业标准体系 技术标准体系 GB/T15498-2003 企业标准体系 管理标准体系和工作标准体系 GB/T19273-2003 企业标准体系 评价与改进 企业标准体系：企业内的标准按其内在联系形成的科学的有机整体。

企业标准体系表：企业标准体系的标准按一定形式排列起来的图表。

企业标准体系表应按照GB/T1307-1995《企业标准体系表编制指南》执行。

系列标准中四项标准的关系 （1）GB/T15496-2003《企业标准体系 要求》是四项标准中对企业标准化工作围绕建立和实施一个完善的企业标准体系为核心所需进行企业标准化工作的总要求。

（2）GB/T15497-2003《企业标准体系 技术标准体系》和GB/T15498-2003《企业标准体系 管理标准和工作标准体系》这两项标准对企业要建立的标准体系是以技术标准子体系为主，包括有实现技术标准所必需的企业管理标准子体系和工作标准子体系构成的完整的系统。

（3）本系列标准增加了第四项标准，即GB/T19273-2003《企业标准体系 评价与改进》，作为一项必要的工具，以推动企业标准体系的不断持续改进，保证其持续有效性和适宜性。

（4）本系列标准吸纳了当前国内外先进的标准和管理实践经验，如系统方法、过程方法以及戴明有效管理模型（即P-D-C-A模式）等。

第一节 建立企业标准体系的总要求 1、企业应按照GB/T15496、GB/T15497、GB/T15498的要求建立企业标准体系；

2、企业标准体系应以技术标准体系为主体，以管理标准和工作标准体系相配套；

3、应符合有关法律、法规，实施上级标准；

4、应能满足本企业生产、技术和经营管理需要；

5、企业标准体系应在企业标准体系表的框架下制定；

6、企业标准体系内的标准之间相互协调；

7、管理标准和工作标准体系应能保证技术标准体系的实施；

8、企业标准体系应与其他管理体系相协调，并提供支持（将质量管理、环境管理、职业健康安全管理体系有效融合为一体 ）；

9、以GB/T19273对企业标准体系的实施进行评价或确认；

第二节 企业标准体系的构成 企业标准体系一般有二个层次，第一层次是法律、法规、企业的方针目标和基础标准，因法律、法规、企业的方针目标对企业标准体系起宏观指导作用，所以在体系表中一般不列出，第二层次是技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系。

企业标准体系结构 （一）技术标准体系 技术标准体系：企业标准体系中的技术标准按其内在联系形成科学的有机整体。

在企业范围内，凡是企业需要实施的上级技术标准都要纳人技术标准体系中；

凡是企业内部需要统一的技术要求都要制定企业技术标准，并纳人技术标准体系中。

技术标准体系应包括设计、工艺、检验、安全、卫生、能源、环保、定额等技术标准。

技术标准体系的层次结构（适用多品种生产）：

技术标准体系的第一层次是技术基础标准，覆盖产品质量形成过程的所有技术标准。它指导产品质量形成过程技术标准的制定，是产品质量形成过程中技术标准的依据。例如“标准化工作导则”（.GB/T1，GB/T20000，GB/T13017），通用技术语言标准（术语标准，符号、代号、代码、标志标准，技术制图标准，量和单位标准，数值与数据标准，互换性与精度及实现系列化的标准，职业健康安全、环境保护通用标准，各专业工作的指导通则或导则）。

第二层次是产品质量形成过程的技术标准，它包括与质量有关的技术标准和安全、卫生、能源、环保、定额等技术标准。

技术标准体系的层次结构 序列结构（适用单品种生产）：

序列结构以产品标准为中心，与产品质量有关的技术标准、按质量环顺序组成，同时考虑安全、卫生、能源、环保、定额等技术标准。

序列结构: （二）企业产品标准备案 企业产品标准应在发布后30日内，报当地人民政府标准化行政主管部门和有关行政主管部闸备案。具体备案要求按各省、自治区、直辖市人民政府标准化行政主管部门的规定办理。

备案的法律要求 企业产品标准备案是法律、法规的耍求。《中华人人共和国标准化法》规定：“企业的产品标准须报当地政府标准化行政主管部门和有关行政主管部门备案”，《中华人民共和国标准化法实施条例》的补充规定：“企业标准由企业组织制定，并按省、自治区、直辖市人民政府的规定备案”。

备案的要求 1、便于对企业产品执行标准情况实施审查。

2、便于标准化行政主管部门和有关行政主管部门监督检查企业产品标准执行有关强制性标准情况。

3、备案标准可以作为产品质量纠纷仲裁依据。

报送企业标准备案的材料 除了企业报送备案申报文、产品标准文本、编制说明外 ，有的省还另有要求，如增加了“企业产品标准批准发布文件”、“企业产品标准验证报告”、“企业产品标准审定意见或审查会议纪要”等。

受理备案程序 按标准化法律、法规要求，企业产品标准要到当地标准化行政主管部门和同级行业行政主管部门备案，一般情况是企业将企业产品标准备案材料先报送行业行政主管部门，由行业行政主管部门登记，做符合性审查并签署意见后转送同级标准化行政主管部门备案。也有地方是向两个部门同时报送备案材料的。

质量技术监督部门备案受理程序 1、收到企业备案材料后，及时登记。

2、对备案材料进行符合性审查，对不符合要求的应在五天内将备案材料退回企业，并说明退回的理由。

3、经审查符合要求的，并经受理部门分管负责人同意后，赋予备案编号，并在企业产品标准文本封面上加注备案编号和加印“×××质量技术监督局企业产品标准备案专用章”。然后，受理备案部门向同级行业主管部门、申报备案单位、企业所在地质量技术监督局各发出一份备案材料，本局归档一份。提出企业标准编号方法，以供参考。

4、市、县（区）质量技术监督局受理备案企业产品标准，经备案后，应同时向上一级质量技术监督局报送备案材料 （三）管理标准体系 管理标准体系：企业标准体系中的管理标准按其内在联系形成的科学的有机整体。

管理标准体系的基本要求：

1、管理标准体系应在企业标准体系表的框架下制定，管理标准体系表应符合GB/T13017；

2、管理标准体系应贯彻国家、行业的管理基础标准；

3、企业应充分吸收和运用国内外先进的管理理论和经验，结合实际，将其应用在管理标准体系的建立和实施中。

管理标准的意义 1、提高企业科学管理水平的需要 2、提高企业经济效益的需要 3、依法治理企业的需要 管理标准的属性 管理标准具有自然属性和社会属性。

自然属性表现在标准中所规定应符合社会化大生产的客观规律的要求，符合人—机体系运转规律；

符合生产力合理布局、生产力诸要素合理组合及建立生产过程政策秩序的要求。如产品质量管理标准、操作标准等 社会属性表现在标准中所做的规定应符合国家的基本制度、政策；

符合人民群众的根本利益；

有利于正确处理劳动者间的关系；

有利于保障劳动者的健康和安全；

有利于调动广大员工的劳动积极性。如环境保护标准，劳动定额标准等。

管理标准与管理制度的差异 1、系统的差异 管理标准是运用系统科学的观点和系统分析 的方法，对企业所需要管理的事项，运用标准化原则进行协调、统一、结构优化和系统处理后制定的标准。

管理制度针对管理工作的一般程序、要求和问题做出的规定。部门之间可能存在不协调。

2、可操作性和考核性的差异 管理标准对每个环节干什么？干到什么程度都有明确规定，而且内容上尽可能做到定量化，不能定量的也规定得具体明确。有很好的可操作性和考核性。

管理制度一般定性的多，定量的少，不便于实施操作，也很难进行针对性的考核。

管理标准的格式 封面，目次，前言，范围，规范性引用文件，定义、符号和缩略语，职责，管理内容与方法、报告和记录，必要时增加附录。

职责：明确由哪些部门实施此顼管理活动，他们的职责、权限。该管理活动涉及几个部门时，应规定出主管部门、协作部门及其相互关系，同时应明确该项标准贯彻、实施、检查、考核的部门及方法。

管理内容与方法：

（1）应详细规定核管理活动所涉及的全部内容和应达到的要求，采取的措施和方法。

（2）逐步列出开展此活动的详细步骤，明确输入、转换的各个环节和输出内容。其中包括物资、人员、信息、和环境等方面应具备的条件，与其他活动接口处的协调措施。

（3）明确每个过程中各项工作由谁干、干什么、干到什么程度、何时干、何地干、怎么干以及达到要求，应如何进行控制，并注明任何例外或特殊惜况，必要时可辅以程序或流程图。

（4）内容复杂的管理标准，当条的层次太多时，可根据管理活动的特点或类别，分别列出若干章，分别叙述。

（5）管理要求尽可能量化，不能量化的要求应当用可以比较的特性表达。

管理标准体系的要素 管理基础标准、体系评价管理标准、信息管理标准、环境管理标准、职业健康管理标准、安全管理标准、能源管理标准、服务管理标准、安装交付管理标准、包装搬运存储管理标准、测量检验和试验管理标准、设备与基础设施管理标准、质量管理标准、生产管理标准、采购管理标准、设计开发与创新管理标准、经营综合管理标准共17个要素。

（四）工作标准体系 工作标准体系：企业标准体系中的工作标准按其内在联系形成的科学的有机整体。

工作标准体系的基本要求 1、企业对生产、经营有关的工作岗位应建立工作标准，并形成体系，以保证技术标准和管理标准的实施。

2、工作标准体系应在企业标准体系的框架下制定，并与技术标准和管理标准协调一致。

工作标准体系的构成 1、工作标准由决策层、管理层和操作人员三个层面构成。

2、管理层工作标准分为中层管理人员和一般管理人员两类工作标准。

3、操作人员工作标准分为特殊过程操作人员和一般操作人员两类工作标准。

工作标准的特点 1、差别性 2、动态性 3、应变性 4、非稳定性 制定工作标准的意义和目的 作业标准化的过程是形成群体习惯和群体行为准则的过程，是人的要素素质的升华过程。它不仅能有效地消除不必要的、不合理的作业程序和作业动作，而且能促进工人克服已经形成的不合理的习惯和操作上的缺点，防止个体差别和非不稳定性不必要的扩大，增进人的作业的可靠性。

工作标准编写原则 （1）最高决策者及决策层其他管理人员，每个职务都应制定明确的职责和权限工作标准。

（2）中层管理人员，正职和副职的职责和权限都需要制定工作标准。

（3）部门的工作标准可以用部门正职管理人员的工作标准代替。

（4）一般管理人员的职责、权限应体现在工作标准中，工作标准应按岗位制定，不按现实分工制定。

（5）应为操作岗位员工制定通用的工作标准。

（6）对特殊过程的操作人员，可对特殊工种、特殊岗位制定相应的工作标准。

（7）操作人员的职责权限应体现在具体的岗位工作标准中，应按工种制定。

（五）职责、权限及人员资格要求 1、职责、权限 每个工作岗位都有与其承担的任务相应的职责和权限，这是行使其职能的必要前提。有职无权以及责、权、利脱节都会削弱管理效能。

2、岗位人员资格要求 明确岗位人员的基本资格要求，包括文化程度、操作水平、管理经验等，对从事特殊作业的人员应对其经验和技能进行评定，需要时发给资格证书 工作内容及要求 1、岗位目标 2、质量要求与定额 3、工作程序和工作方法 4、业务分工与沟通（信息传递）方式 5、对特殊过程工作岗位 6、对每个岗位按作业顺序列出工作（作业）的细节，明确输人、转换的各环节和输出的内容 。

这是别的文学作品不能带给我的触动！

即使是这么简单的语言，而那些真挚的感情，都好似要穿透文字弥漫出来！

企业人才观概述

是指企业对于人才的本质及其发展成长规律的基本观点。企业在进行人才培养、教育、使用、考核、引进等方面工作中，都受到一定的人才观的影响。因此，企业人才观对于人才在企业所发挥的作用至关重要。随着经济全球化发展，人才与科技已成为竞争取胜的决定因素。跨国公司在实施全球化战略中，已将招募人才提升为企业“第一要务”，不断创新人才理念与战略。探索跨国公司开掘人才资源宝藏的成功秘诀，主要有七大人才资源争夺最新理念与奇招。

编辑本段“无边界”理念

美国通用电气公司企业家韦尔奇洞察秋毫，首创“无边界”理念，以独创的企业精神争夺全球化人才，开展全球化经营。韦尔奇认为，无边界企业，“可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。”韦尔奇倡导“走动式”管理，减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害；主张人才流动化发展，给予每个人充分的发挥空间；提倡永续学习，强调知识的价值与学习的价值等。韦尔奇说“人是最可取的工具”。他鼓励员工去挖掘自己的伟大思想，学习和占有他人的伟大思想。因此，重视人，重视人的知识、人的价值、人的思想是“无边界”理念所要达到的最高目标。“无边界”理念的实践，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。由此，通用公司集中了全球最优秀的企业家人才、科技创新人才和最优秀的企业员工。

编辑本段“非平衡”理念

传统的人才管理理念认为，寻求“平衡”是企业组织与制度的基本任务。然而，研究跨国公司的争夺人才实践，发现他们在不断打破平衡，以“非平衡”理念指导企业组织与制度创新，建立企业人才任用、奖励和股权激励机制，以更加有效地争夺人才。应对全球化不断变化的主流趋势，杜邦公司率先发起组织管理创新，大刀阔斧地实施公司组织机构大改组，将原有庞大的5个公司业务部门外加石油天然气生产部门，划分成20个规模较小、能够灵活运作于市场、具有实质性战略意义的业务部门，并在中国等重点跨国市场设立经营与技术开发中心，为人才独立发挥作用提供了新舞台。杜邦还突出人才改革薪酬制度，对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励，在CEO与高级人才薪酬结构中，股票期权占到65％。公司建立了科技创新激励机制和淘汰机制相结合，动力与压力共存机制，每年有10％的科技人员因创新而受到重奖，有5％的不胜任者被淘汰，人才自身利益与企业命运结合得更为紧密。传统的法约尔“组织管理幅度”理论，倾向于一个固定的、稳定的和封闭的系统。现代企业家则强调人才组织与制度的可变性质，认为面临快速变化的市场，企业有效的人才组织与制度创新，更加需要与变化环境的分化程度和与环境变量相匹配，否则将不利于人才发展。张瑞敏说：“海尔企业的人才理念是提高人员素质，永远打破平衡，实现创新发展。”由此可以看出，“非平衡”理念指导下的企业组织与制度创新“现代企业家争夺全球化人才资源最新理念与招数”正文： ，能够吸引更多的人才加盟企业。 编辑本段“生物圈”理念

近年来，跨国公司提出并实施优化“生物圈”理念，塑造本土化优势，形成强大的人才竞争力。随着我国开放度的提高，全球500强跨国企业中有400多家在中国进行了投资。跨国公司在华推行本土化战略，大力营造“生物圈”优势。如投资项目集中化，技术开发就地化，人才使用当地化等。现在，许多跨国公司在中国重要的城市、区域都建立了制造、营销和技术研发机构。可口可乐公司在中国的制造企业多达20多家，并分设在全国各地。珠三角、长三角和环渤海湾已成为跨国公司相对集中的制造基地，北京、上海已成为跨国公司相对集中的技术研发基地。微软公司在中国聘用了500多名各类人才， IBM中国研究中心的70多名研究人员大都是中国培养的硕士生人才，摩托罗拉公司在中国的研究人员中有近

1000人来自中国的著名高校。一位美国企业家说，企业跨国经营需要形成“生物圈”效应，产生对本土人才的更大吸引力。美中贸易全国委员会中国首席代表Powers先生认为，跨国公司对中国的集中转移与系统化，是在加速建立各自的“生物圈”。这种“生物圈”理念，确实已在中国形成人才争夺的巨大冲击波，许多国有企业、科研院所中的人才正在快速向跨国公司流动。最近，美国电报电话公司一次就从中国企业中挖走3600名软件工程师。目前，跨国公司在中国的研究院和制造公司中的高级管理和科技人才的本土化率已高达85％以上，人才争夺的压力巨大。

编辑本段“共成功”理念

美国思科公司是1984年由2个人创办并快速发展起来的科技型企业。目前，思科在全球的员工已展到3.4万人，年营业额130多亿美元。其中，设在中国的思科系统网络技术公司的员工超过550人，吸收了众多的中国高科技人才。思科企业成功的秘诀，主要体现在倡导企业员工“共同成功”理念，善于运用现代方式和手段争夺人才。思科公司中国人力资源总监关迟说：“思科追寻人才资源开发创新，每个员工的成功就是公司的成功。与传统理念不同，“共成功”理念重要的一条，是转变传统的企业与雇员之间不平等关系，让员工与企业平起平坐，双方向共同的利益而奋斗。这一理念使人才迅速感到地位提高，其创新与劳动成果受到尊重的荣誉感和使命感急剧上升，企业更具有人才吸引力。为此，思科通过多种现代化方式和手段，努力为人才提供创造性劳动的条件，更利于每个人的才智发挥。思科开发出“思科在线”，运用网络和信息化系统，提供员工掌握各类知识和信息的便利。确立每个员工都是企业主人的思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值，实现自己最大梦想的人才机制。公司尊重员工的创新精神，创造员工个人成功于团队成功之中的企业环境，帮助员工实现设定的目标。同时，鼓励引进新的人才，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予1500美元的奖励。这些开掘人本资源的共赢思想，使得思科人才资源效益充分发挥，实现了公司超常发展。

编辑本段“能本”理念

传统的泰勒“物本”管理，把人当做“物”来管理。20世纪80年代，企业出现“人本”思想，认为人是企业最大的资本、资源和财富。进入新世纪后，跨国企业家们提出“能本”理念，主张。人的能力与知识提升，更快地开掘人力资源和人才价值。宝洁公司在中国招聘人才，打出了“不强调专业对口”的旗号，更加看中的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和创造性等。宜家公司废除过去的人才招聘“唯学历论”，并不要求具有什么学历的人才，而更重真才实学，使人才争夺的视野更为广阔。以色列著名企业家凯奇说：“一次高学历教育并不能决定人的才能一生，需要不断地提高人的知识和能力。即便是企业中末受过学历教育的员工，同样应给予公平的竞争机会”。“能本”理念核心是重视人的基本素质，重视人的能力的不断提高，不断实现以人的能力为本的管理升华。索尼公司提出杜绝在学历上的任何歧视行为，在公司现有的3 500多名科技人才中，相当一部分不是“科班”出身，日本西武公司的2／3中高层管理人才，都是从低微的小职员逐步提升起来的，没有可炫耀的学历背景。为提升“能本”，跨国公司大力倡导无论有无学历都可成为人才的思想，为员工再教育与能力提升提供条件与方便。福特、摩托罗拉等企业每年用于人才培训的支出就高达10亿美元以上，以重塑人才与知识。这些做法，更加适应了人才争夺的时代新要求 “情感”理念——建立关系管理体系争夺人才对于欧美企业而言，重法律、轻情感是习惯的价值观。然而，近年来，跨国公司纷纷重塑“情感”理念，建立和发展人才关系管理体系，挖掘和运用流出人才，取得了人才资源的长远效益。Bain & co国际顾问公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼说：“我们的目标是吸引最优秀的人才，而这些人才也是最难留住的。任何试图最终困住人才的想法都是愚蠢的，应该在他们离职之后继续保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”跨国企业家认识到，人才流动不可避

免，重要的是要对人才进行“情感投资”，即使人才流出后仍能成为企业的永久财富。近年中，三星、英特尔等跨国公司大企业都增设了知识主管部门，建立起人才关系管理特殊档案，详尽收集记载流出各类人才的去向、发展方向、联系方式等一系列信息，保持与流出人才随时沟通。不少企业每年还定期开展与流出人才的联谊活动，广泛征求流出人才对企业发展的建议、意见和要求，“情感”理念使许多“流失”人才失而复得，仍为原企业提供帮助。在人才资源全球化加剧竞争中，以“情感”为纽带，建立与发展人才关系，是开掘流失人才资源的有效方式。从一定意义上说，人才流出并不是坏事，关键在于善于挖掘流出人才资源，保持与流出人才的不间断交往，以真诚的态度对待人才流动，永久开启企业人才进出的大门。这不仅不会导致人才流失，还会使更多的人才流出后重新回到企业中来“远效”理念——着眼社会与未来争夺人才微软全面完成了将其在亚洲的研究院移到中国的目标，并在列中国前 50位的高校分别建立了人才通道，向这此高校赠送3000多万元的软件，向加入人才俱乐部的高校师生提供技术培训等，使他们能够抢先一步使用微软最新开发的产品，了解全球整个IT行业的前沿动态。微软中国研究院院长张亚勤说，以上行动是微软全球化人才竞争战略的一部分，目的就是利用中国高校抢先一拍争夺未来IT人才。现代跨国企业家认为，在全球化人才争夺中，缓解人才流动压力最好的长远战略，就是着眼社会与未来，从对社会贡献中提前争夺未来人才。三星公司实施资助中国中学生到韩国等国家定向培养战略，既解决了优秀学生深造难的问题，又塑造了未来三星人才。西门子中国公司专门成立了高校联络机构，推出“西门子国际学生圈”活动，已有310多名，增进了对西门子的了解。西门子公司还制定和实施“DAAD亚洲21世纪奖学金”计划，在德国获得资助400万马克、自身斥资270万马克，将在五年内有中国等亚洲区国家的100多名学生，借此在德国修完两年的课程。美国科用公司对挑选出来的200名未来公司科技创新人才，给予每人2.5万美元的股票奖励，七年后划归个人所有，以激励人才。我们应当借鉴知名企业的做法，把争夺人才的战略目标锁定的企业为社会作出贡献，以及加速对未来人才的培养等方面，在更高层面上获取更多的战略性高级人才，从而实现企业人才的长远收益。

推荐访问:标准化 概述 企业