成功会议管理

成功会议管理

引

言 ..............................................................................................................................................2 第 1 章

有效应用会议 ...................................................................................................................2 1.1 你须要开会吗？ .................................................................................................................2 1.2 明白会议的目标 .................................................................................................................3 1.3 非正式会议 .........................................................................................................................4 1.4 正式会议 .............................................................................................................................5 1.5 改革中的交换方法 .............................................................................................................7 1.6 会议类型 .............................................................................................................................8 1.7 不要离题 .............................................................................................................................9 第 2 章

预备会议 .........................................................................................................................10 2.1 邀请与会者 .......................................................................................................................10 2.2 预备议程 ...........................................................................................................................11 2.3 肯定地点 ...........................................................................................................................12 2.4 安排座位 ...........................................................................................................................15 2.5 预备会议用品 ...................................................................................................................17 第 3 章

出席会议 .........................................................................................................................18 3.1 积极介入 ...........................................................................................................................19 3.2 外表与讲话 .......................................................................................................................20 3.3 倾听谈话 ...........................................................................................................................21 3.4 处理问题 ...........................................................................................................................22 3.5 做备忘录 ...........................................................................................................................23 评估与会技能 .................................................................................................................................24 第 4 章

主持会议 .........................................................................................................................25 4.1 懂得聘责 ...........................................................................................................................25 4.2 研究出席者 .......................................................................................................................26 4.3 控制会议节拍 ...................................................................................................................27 4.4 控制会议 ...........................................................................................................................28 4.5 保持秩序 ...........................................................................................................................31 4.6 停止会议 ...........................................................................................................................33 4.7 应用正规法度榜样 ...........................................................................................................34 4.8 解决正式会议上的问题 ...................................................................................................36 主持才能自测 .................................................................................................................................38

会议治理

若想成功地治理会议，你要进修这些技能：从构划和预备议程，到建立正式法度榜样，以及处理易爆局面。《会议治理》不仅教你周全主持会议以及充分介入会议，并且为你供给实用办法使会议达到预定目标。活泼有力的提示赞助你处理实际工作中产生的情况，并控制一流的会议治理技能，从而使你大年夜大年夜进步治理会议的效力及果断性。

蒂姆·欣德尔（Tim Hindle）是伦敦贸易说话咨询机构“Working Words”的创建人。作为编辑参谋和作者，他完成了很多著作，个中包含《袖珍经理手册》、《袖珍 MBA》和《袖珍金融手册》、1979 年以来一向是《经济学家》杂志的撰稿人，1994-1996 年任《欧洲商务》杂志的编辑。

引

言

会议商务的一个重要部分，全球天天要举办数百万次会议，《会议治理》会赞助你——不论是作为出席会议的与会者，或者是会议的主席——进步这些会议的后果和效力。不论是正式会议照样非正式会议，本书将供给给你相干的各类实用建议，例如若何作好根本的预备，若何进行恰当的座位安排，若何保持预定筹划，若何停止仁义等。散见于全书的 101 个简明的提示将进一步为你达到目标供给重要信息。自我评估演习使你能体系地评估你的进步及明白今后的尽力偏向。假如你能赓续地应用本书所供给的宝贵建议，你就可以异常自负并且成功地治理会议。

第 第 1 1 章

有效应用会议

开会要花费宝贵的时光和金钱，是以只有在须要时才召开会议，并确保会议简短而富有扶植性。

1.1 你须要开会吗？ 大年夜多半经理人员对花费在开会上的时光之多认为有压力。可是毕竟有若干会议能真正解决问题？假如你推敲过会议真正的价值，你安排和出席的会议就会少得多。

1.1.1 定义会议 贸易会议由若干人参加，他们聚到一路是为懂得决问题或做出决定。几个同事在走廊里有时相遇，也可以说是一个会议。然而，大年夜多半工作会议比较正式，有预先肯定的时光和地点。这些会议可所以与高等经理、同事或客户一对一的会议，但平日有两人以上参加。典范的会议有一个明白的目标，并概括于方程（一张议事清单）上，议程预先在与会者中传阅。

1.1.2 推敲成本 成功的会议经由过程将合适的人集合在一路，使其合营为某个目标供献他们的才智，是以可以或许节约大年夜量的时光和金钱。然而，有很多会议没有须要召开，例如小组会议。开端时小组会议曾有一个明白的目标，然而后来成为一个惯例，或者被算作从各自的工作中摆脱出来歇息一下的机会。殊不知这是一种价值昂贵的奢侈。任何会议最大年夜的成本平日

是与会者的时光——从浏览议程，预备材料，到出席会议。假如与会者还需长途施行，这个时光也必须计算在内。最后还有“机会成本”，即这些与会者若不出席会议，他们能做些什么，为他们的公司创造若干价值？召聚会会议议之前，必须推敲所有这些成本。

1.1.3 把成本加起来 要计算出一个会议的总成本，起首计算全部出席人员的总薪金，加上他们每年在各自单位的日常开支，然后将其和除以一年中的工作小数（每周工作时数乘以每年工作周数）。别的还需计算召开会议每小时所需的杂项支出，如房租。两项之和是会议每小时的成本。会议杀青的最终成果是否真正值这么多钱？可能值得的，但你经常要推敲的是若何用尽量少的成本，而事半功倍地达到同样的后果。

1.1.4 正在举办会议 一个部分的成员和董事总经理聚在一路开会，以解决一个问题。他们的年薪合计 180000英镑，年治理费合计 100000 英镑，别的还有各类杂项费用。按此计算，这个会议每小时的费用是 178 英镑。

发卖经理接洽各类情况供给弥补信息 发卖代表提出申报 董事总经理主持会议 发卖总监向发卖团队提出问题 秘书作记录 1.2 明白会议的目标 可认为很多不合的原因召开会议，主席和与会者必须预先清楚明了确切目标，如许才能使会议取获成功。

示 小提示 1 ：从一开端就要明白会议目标 示 小提示 2 ：假如不开会也能解决问题，就撤消会议。

1.2.1 推敲目标 大年夜多半会议的目标属于下列几种之一。要预先决定所要召开会议的目标属于个中的哪一种，并确保全部与会者清楚明了。

● 泄漏住处信息或供给看法； ● 宣布指导； ● 提出申述和仲裁； ● 做出决定或贯彻决定 ● 激发创意； ● 提了建议，进行评论辩论，并做出最终决定；

2 1.2.2 推敲细节

假如你已决定一个会议的主题，就可开端推敲其他细节。想一下这个会议要开多长，哪几个问题须要讲座以及必须分派给每个问题的时光是若干。留意留点时光用于委派义务，也留点时光赐与会间歇息及会议总结。必定要安排好会议，以确保恰好相反当的、有须要威望性的与会者可以或许出席。假如他们不克不及来，那就从新安排一个更合适的时光。对于例行会议，应每隔一段时光检查一下这些会议是否仍相符一个实用目标而不是浪费时光。

3 1.2.3 自我提问

Q 每小我都明白开会的目标吗？ Q 是否须要每小我都出席全部会议？ Q 是否有比开会更好的办法不提出问题？ Q 是否有其他人，他平日不出席你的会议，但可能会在这一次会议上提出有益的看法？ Q 应用各类视觉帮助手段是否有利于会议？ 4 1.2.4 评估小我的目标

无论你主持会议或者只是出席会议，应事先推敲会议规定的目标以及你的小我目标，例如，你可能对议程式上的某些项目特别感兴趣，你要起清楚你愿意接收什么样的成果，然后可以开端做响应的预备。另一个须要推敲的问题是你可否削减花费在会议上的时光。假如你不须要参加全部会议并已决定只出席个中的一部分，则应预先通知会议主席。

5 1.2.5 保密事宜

假如会上要讲座保密事宜，应让全部与会者在会议的开端阶段就知道，因为这会影响与会者的立场。所有保密事项须要恰本地处理并且在会外出应获得足够的看重。假如议和内兼有机密和非机密的事项，则应预先确保全部与会者明白每个项目响应的情况。

示 小提示 3：

：细心推敲什么能促进会议成功举办，什么会使会议掉败。

6 1.2.6 强调目标

假如你主持会议，在会议开端时做饭就要概述这个会议的目标和目标，如许就能使全部与会者在全部会议时代都能切记不忘。提示与会者何时必须做出何种决定以及需传递何种信息，并且——假如他们偏离这点——提示他们留意分派给每个问题的评论辩论时光。假如你仅是会议的介入者，你要确保你已为详尽评论辩论淤泥特别有关的事项作好了充分的预备。

示 小提示 4：

：推敲一下，假如一个例行会议没有如期举办，会有什么后果。

7 1.2.7 你的重要门路

目标未明白，你就无法肯定须要举办哪种会议。起首肯定会议的目标及需花时光，然后邀请与会者。

肯定会议目标

决定会议须要若干时光

包管有关人员出席 1.3 非正式会议 非正会议可以有多种不合的情势，并且可以采取评论辩论会的情势。非正式会会议无论是有时进行的，或者是按平日的方法如口头方法召集起来的，都供给了一些机会来简单地解决问题。

示 小提示 5：

：记住，高层经理的在场可能会妨碍评论辩论。

示 小提示 6：

：要远离你的办公室召开会议，如许你就可以随便马虎地分开会议。

1 1.3.1 安排情况

尽管性质比较随便，非正式会议的成功仍然得益于精心遴选的情况，假如与会者感到不 服，或者要他们在开放式的办公室里评论辩论一项保密事宜，那么就很难进行富有成效评论辩论。选择合适的情况，可以赞助你获得所寻求的成果。

2 1.3.2 解决问题

应用一个临时的会见，例如与同事在走廊里交谈，急速解决一个问题。

3 1.3.3 临时会议

只有简短的通知并且是趁便或急速召集的会议，称为“临时会议”。这些临时会议对于坦诚地评论辩论问题以及不受大年夜量其他人员的影响而敏捷地做出决定是很幻想的。不多于三至四人参加的临时会议在解决一些小问题时具有最佳后果。别的，可以应用临界时会议宣布紧急公告。在同事之间，临时会议偏向于以非正式的说话风格和轻松的身材说话为特点。建立一种非正式的氛围，有助于你在会议中懂得其他人的反响。留意面部神情：因为与会者可能走神，他们的面部神情会真实地告诉做你这一点。

4 1.3.4 小型非正式会议

策划小型非正式会议是为了经由过程评论辩论不解决问题，供给反馈，是以与临时会议不合，它应当有预备的时光。即使举办一个只有二三小我参加的小型非正式会议，也要记住会议的目标和时光限制。恰本地控制会议，你就能让重要的工作进行下去，并且能使与会者之间进行坦诚的评论辩论。经由过程保持眼光接触这种身材说话中具有表达性的方法，来鼓励与会者。

5 1.3.5 评论辩论争议

假如你在引导一次评论辩论，你必定要多多应用大年夜量鼓励性的眼光接触，来赞助你保持对会议的控制。

6 1.3.6 交换思惟

小型的脑筋风暴会议是一个分享创意的优胜论坛。假如你正在主持一个脑筋风暴会议，安排专人记下与会者提出的设法主意，这种书面记录经常可以或许启发出其他建议。

7 1.3.7 脑筋风暴会议

应用非正式的脑筋风暴会议来产生新的设法主意，或者得出灵活的创意，用于解决问题。为了获得最好的后果，事先解释会议的目标和时光限制，以便与会者能有所预备。由一小群各具特长的人介入的脑筋风暴会议最为有效，所以必须请求每小我轮流谈话。会议时代避免评论或批驳任何设法主意，因为这会妨碍提出建议；会后再断定这些设法主意的可行性。

1.4 正式会议 不合类型的正式会议都有不合的法度榜样规矩。一些会议，如年度全休会议，必须依法召开；其他的会议则是自定的，是为了做出一个特别的决定或评论辩论一个问题而召开。

示 小提示 7：

：让本身熟悉各类正式会议的法度榜样。

1 1.4.1 正式会议

会议类型 特点 会议类型 特点 董事会会议由公司的董事们参加——董事会平日由董事构成。有些·董事会平日按期召开会议，也许一个月一次，来评论辩论公司事务。会议平日在董事会的会议室大年夜会 在大年夜会上，平日就一个主题作几个申报。有些大年·这类会议实用于大年夜量人员在短时代内交换信息

国度的司法规定董事会必须合营行使权力。

举办——这是一个设有一张大年夜桌子的正式场合。

·董事会会议由董事会主席主持，他是根据公司章程被选举出来的 夜会对"大众,"开放，另一些只限某些人参加，如公司雇员。

·固然有时谈话人会留有“答复提问”这一段时光，借鉴于大年夜会的范围，计论和听众介入是很有限的。

常务委员会会议 常务委员会是公司董事会部属的一个小组，它可能是对经常性的工作负责，如一位总经理的薪金和事迹的年度评审。

●常务委员会按期召开会议来实施授权给它的义务。

●公司董事会可以授权常务委员会代为采取行动。

●常务委员会要先向公司董事会申报，然后采取须要的行动。

外部会议 一个外部会议包含某个组织内的一群人和组织外的另一群人，例如来访的行 业 工 会 谈 判 代表。

●在外部会议上，保守机密是一个重要问题。与会者应细心思虑哪些信息必须保密；为了达到目标哪些信息可以在会上披露。

●外部会议可以在中立地点进行。

专门委员会会议 公司董事会可以建立一个专门委员会，研究一个须要特别留意的问题。与全部董事会比拟，这个小组会加倍频繁地召开会议。

●须要时，专门委员会可以开会评论辩论专业性特别强的特别问题，或具体分析复杂问题。

●很多公司董事会发明难以在一个月内召开一次以上的会议，而专门委员会可以按期召开会议，并且只涉及须要的人员。

年会（AGM）

年会一年一次，经常是规定的，召集公司董事与股东评论辩论以前一年的事 务 和 将 来 的 筹划。

●年会许可股东向公司董事提问，并请求他们京公司的事迹做出解释。

●董事们应用这个机会寻求年度决算的赞成，从新录用审计师，并评论辩论将来的筹划和策略。

"大众,"会议 "大众,"会议对任何人都开放。这种评论辩论的情势可被处所当局或私家活动小组所采取，用来与"大众,"评论辩论各类事项，或为公司所采取，以评论辩论将来的成长。

所有的成员被邀请出席"大众,"会议。平日事先在本地社交中间、公共藏书楼及处所报纸或杂志上公告。

"大众,"会议的议程平日只有一项供评论辩论的重要议题。

临时股东大年夜会（EGM）假如为了立该采取行动而需获得股东的赞成，则可召开临时股东大年夜会。临时股东大年夜会可以在两次年会之间的任何时刻召开。

●应提前一些时光向股东们发出临时股东大年夜会的通知，提前若干时光则随国度而异。

●临时股东大年夜会的操作规矩平日与年会一样。

2 1.4.2 遵守规矩

治理正式会议的规矩可能是复杂的，并且随国度和组织的不合而异。规矩能决定会前必须发了通知的数量，与会者的权力，表决工作应当遵守的法度榜样。如你参加一个正式会议，应事先懂得应当遵守的一些规矩。

示 小提示 8：

：留意正式会议中的一切司法请求。

1.5 改革中的交换方法 计算机和通信技巧（统称为信息技巧，或 IT）的快速成长，使面对面的会议数量大年夜大年夜削减。你可应用这些高科技对象削减出席会议的时光。

示 小提示 9：

：在会议前，打德律风授与会者，让他集中到议题上来。

示 小提示 10：

：对信息要有选择性地汲取，避免信息超载。

1 1.5.1 虚拟通信

数字技巧正在改革交换信息的传统办法，大年夜大年夜削减了观光的须要性。德律风会议、及时视频在线会议、电子邮件和因特网通信这些数字技巧正替代着面对面的会议。在召集各地人员开会之前，推敲以上这些选择。

2 1.5.2 视频会议

如今，应用及时音频和视频连接的视频会议是一种被广泛应用的、对用户友爱程度允在进步的开会办法。假如你那边已具备这种技巧，你可以应用这类会议，像德律风会议，联络活着界各地的人。视频会议的长处是能显示身材说话和面部神情，这经常是有效沟通的关键身分。

示 小提示 11：

：组织和举办德律风会议时，推敲世界各地的时差。

出席视频会议

将传统的和新的办法结合起来，为你所用。例如，让无法来会议现场的代表经由过程视频设备来出席会议。

示 小提示 12：

：经由过程设定一个时光限制来优化在线会议。

示 小提示 13：

：当你在德律风会议中揭橥讲话时，赓续反复你的姓名。

3 1.5.3 文化差别

跨文化商务交换中的常见障碍包含说话的不合、时区差别和国与国之间观光时光的不合，以及文化期望的不合。然而信息技巧正使得这些艰苦减小：电子邮件供给一种现成的通信渠道而与地点和时区无关。英语的广泛应用，会在正式交往中妨碍其母语不是英语的谈话者，在电子邮件中这就是一个小问题了，因为发送的信息是相对简短并且长短正式的，较少须要闇练的说话应用。

4 1.5.4 电子邮件

电子邮件（e-mail）可使你以很快的速度与频率经由过程因特网发送和接收书面信息。这相当于另一种情势的会议延续几天甚至几礼拜，因为与会者聚在一个“虚拟的”会议地点评论当前的议题和问题，或者评论辩论一些工作。在组织之内,电子邮件能使来自不合部分和不合地点的大年夜量雇员代表参加评论辩论，而不会碰到真实会议中的麻烦和花费。然而非须要的信息会快速地积聚。尽量保持全部信息简短扼要_这将有助于限制“会议＂的议程。

有效的接洽

视频会议让你们充分交换，即使在你们不克不及会晤时。起首预备好设备，包含书面材料和整套身材说话。

1.6 会议类型 有多种类型的会议-正式的和非正式的，每一种类型合适于一种特定的目标，是以在你开端安排会议和通知与会者之前，决定哪种类型的会议最能达到你和目标。

示 小提示 14：

：细心地思虑你须要举办的会议的类型。

示 小提示 15：

：使会议范围尽可能小些，尽量避免分散留意力。

1 1.6.1 需推敲的身分

一旦你已经决定召开一次会议，下一步就须要推敲一系列的身分，例如会议的紧急性，等于否必须急速召开？谁参加？你想从会议中获得什么？切记这些问题和你的重要目标，然后选择最合适的会议类型。例如一对一的会议或正式的委员会会议平日最合适做出决定，而脑筋风暴会议对于交换设法主意是异常有益的。

2 1.6.2 决定会议范围

会议的目标会影响其幻想的范围。大年夜会或小会都有其优缺点：大年夜群人可提出各类看法，然则这些成员可能会分成派系；小群人一路行动可能会更有效，然则思路比较狭小。平日的会议有六至九人参加。如许的范围既不太大年夜，也较轻易控制；也不太小，可以激起辩论。如许范围的会议能鼓励人们出席会议，因为与会者知道他们的看法能引起他与会者的留意。

示 小提示 16：

：在一个明显的地位上放一块表或一只钟，以便控制时光。

3 1.6.3 会议目标和类型相相符

目标 须要推敲的事项 会议类型 处理信息

例如听取申报，宣布指令，宣布或解释法度榜样上的变更 最多涉及三小我 非正式的 小及四小我以上，或一个团队 正式的 请求反馈度评论辩论 非正式或正式的 让公司董事懂得最新形势 正式的 涉及股东 年会或临时股东大年夜会 要告诉公司外尽可能多的人，包含媒体。

公开的 涉及供给信息的谈话人 消息宣布会 解决问题

例如敷衍不满。

仅涉及一人 一对一 须要几小我或一个团队的投入 专门委员会 涉及紧急问题 临时的 做出决定

例如做出选择，获得授权，承诺采取行动 须要急速评论辩论，或涉及非典范的商务问题 监时的 涉及反复出现的商务问题 正式的 请求一个组织的最高层进行评论辩论或授权 董事会 请求公司的股东们授权 年会或临时股大年夜会 激发创意

例如形成创造性的解决办法 须要评论辩论立异的设法主意 非正式的 须要敏捷地产生全新思惟 脑筋风暴

须要对有关事宜的申报进行推敲、评论辩论或预备 正式的 1.7 不要离题 会议未能达到目标可能有各类原因：与会者可能带有互相冲突的目标，会议可能迷掉了偏向，或者议题太多，时光不敷。事先商定会议目标有助于实现这些目标。

示 小提示 17：

：传阅议程及所有的相干材料。

示 小提示 18：

：会前争夺来自可能的联盟者的支撑。

1 1.7.1 思虑在前

会议之前，推敲严密并具体筹划是异常重要的，如许可以包管会议顺利进行。起首，传阅一份清楚的议程。确保会议有充分的时光，避免促擦过议程上的重要项目而停止会议。辨认出那些可能试图掠夺会议控制权的与会者，并估计他们的论点。找出那些与你有同样不雅点的人，并鼓励他们支撑你的论点。

2 1.7.2 避免陷阱

经由过程优胜的预备和全部与会者的介入，会议上出现的大年夜多半陷阱是可以避免的。必须确保：

● 研究会前传阅的全部会议材料； ● 准时开端会议，准时停止会议； ● 严格并卖力地按照议程进行会议； ● 假如主持会议，尽可能让更多的人提出问题和答复； ● 包管与会者充分懂得已经做出的决定。

当议程上最后一项（平日标以”其他事宜”）开端进行时，与会者可能会在底下互订交谈，提出一些小问题。假如你主持会议，让每小我有秩序地获得谈话机会。

示 小提示 19：

：确保在会议之前就会议目标取得一致。

示 小提示 20：

：当与会者偏离议程时提示他们。

3 1.7.3 举办会议

积极的行动

消极的行动

会议开端 一次评论辩论议程上的问题 获得关于每个问题的看法 果断而积极地开端 与会者迟到 把评论辩论控制在预定的时光内 出现偏离议程的情况 与会者有效地提出建议 与会者之间出现不合 找到可行的解决办法 各类看法都商量过 许可其持续争吵 转入目标

第 第 2 2 章

预备会议

花费在预备会议上的时光很少会浪费。确保会议在恰当的时光和地点举办，由合适的人参加，快捷且剧场有做出精确的决定。

2.1 邀请与会者 选择恰当的人出席会议可以决定会议是否能达到目标。每一个被邀请者都应当出席，因为他们能提出各自特别的看法，不然会议就不克不及充分应用与会者们的时光。

示 小提示 21：

：推敲与会者在一个小组情况中若何工作。

示 小提示 22：

：排定会议时光表之前要推敲观光时光。

1 2.1.1 选择出席者

当你推敲邀请谁时，可能某些人是当然的出席对象。例如，假如评论辩论一个贷款项目，你应当邀请有权赞成贷款数额的人参加。另一些人可以供给专门的技能或建议。邀请那些有优胜沟通技能的人参加会议。他们可以或许赞助小组卓有成效地工作。，并达到预定的目标。若某些与会者只需参加会议的某一部分，应告诉他们有关事项的开端和停止时光，如许可以节约这些与会者的时光，并使会议易于控制。

2 2.1.2 评估供献

当你列出了与会者的初步名单时，依次确认每小我可能做出的供献：

● 他们是否有可供分享的信息？例如，一位发卖经理申报客户的反响。

● 他们可否供给特别的看法或信息？例如，一位临盆经理。

● 他们的专业身份是否有效？例如，处理合同争议的律师。

● 他们可否实施已获得赞成的行动？例如，在一个预算会议上的一位财务主管。

3 2.1.3 推敲介入者

供给信息：邀请公司某一部分成员，例如临盆或发卖部分成员，为公司其他人员供给有关他们部分的进展情况。

供给看法：某些人因为正在介入某一特定事宜，或者因为有经验，因而有资格向其他成员供给有效的看法。

供给特别的特长：具有特别技能的专家，或是来自公司内部，或者来自公司之处，他们的出席都可能促进评论辩论。

授权行动：尤其是财务方面的决定，如签订或会谈一个新的合同，可能请求一位财务主管在场授权这个行动。

示 小提示 24：

：议程的每个项目旁列出谈话者的姓名

4 2.1.4 通知与会者

组织会议最艰苦的部分之一是肯定一个时光，以合适你的全部与会者。有时，肯定会议时光的最简单的办法是。把会议安排在由同一批与会者参加的另一个会议之后，不然电子邮件或德律风要来交往往直到至肯定会议日期。假如有人不克不及按所提出的时光出席会议，在从新安排会议时光之前，推敲下下假如没有他参加，会议是否仍可举办。平日须要就会议的时光和地点作书面切实其实认。

要点

● 必须明白通知与会者关于会议的日期、时光、地点和会议的目标。

● 与会者应当明白他们将对会议做出哪些供献。

● 会前向全部与会者供给书面的背景材料。

● 会议场合必须有恰当的设备，会场大年夜小合适。

2.2 预备议程 使与会者明白会议目标的最好办法是，预先发给他们一份明白的议程。预备议程有几种办法，选用一个合适你目标的办法。

示 小提示 25：

：避免在一天的情感降低时段内开会，例如紧接在午餐之后。

1 2.2.1 编 排议程

会议议程是须要提出度评论辩论的问题或项目标清单。它应当简洁、一目了然。起首汇集所有的有关信息，然后搜寻出哪些项目须要肯定过细程度。你会发明与其他会者商计是有效的。如有很多的问题要评论辩论，就给每一项目分派一个时光限度，以包管你不会跨越规定的时光。在会前多久开端预备议程决定于须要若干预备时光。

示 小提示 26：

：包管将议程的任何改变都通知会议主席。

2 2.2.2 编写议程

在为类似会议编写议程时，可把这份简单的议程作为模板。给每一项标出号码，并给每一项分派一个开端时光，以有利于那些不需参加全部会议的与会者。

示 小提示 27：

：议程应尽可能简短。

例如：委员会会议议程 7 月 6 日上午 11 点 格林• 德雷 饭铺 （议程开首为会议日期、时光与地点）

⒈（11：00）录用一位会议主席 ⒉（11：10）为缺席致

⒊（11：15）赞成前次会议备忘录 ⒋（11：30）前次会议提出的事项 ⒌（11：45）评论辩论联络司宜

(每项编号、每项均有一个起绐时光) （12：00）会间歇息 ⒍（12：15）财务事项 ⒎（12：45）特别事项 ⒏（13：00）其他动议 ⒐（13：15）其他事宜 ⒑（13：35）下次会议细节 （下次会议细节写在议程的未尾）

示 小提示 28：

：试将议程限于一页纸

要点

● 议程包含会议日期、时光、地点和目标等细节。

● 议程中关于会议的重要目标应尽量明白 ● 全部与会者须要确切知道会议对他们的请求 ● 分派给每一项的时光应表现出它们的优先次序 ● 时光。无人会介怀提早停止会议，然则会议跨越预准时光是令人不快的。

3 2.2.3 构思议程

当你撰写会议议程时，尽量按逻辑分列主题，并把类似的议题放在一路，如许可以避免同一范畴谈了一遍又一遍的情况出现。你的议程可以从惯例工作开端，如指定一位会议主席，为缺席致 ，然后转入赞成前次会议（若相干）备忘录并听取前次会议上接收义务者的申报。会议的下一个议程应当是就当前的问题，例如最新的财务管帐及发卖情况，进行大年夜量的评论辩论。最后是其他事宜，并筹划肯定下次会议的日期、时光和地点。

示 小提示 29：

：早些评论辩论最重要的问题，此时与会者最有精力。

4 2.2.4 分发议程

一旦你草拟了一份议程，就将其发送授与会者，供评论、弥补或收罗赞成。假如你欲望在一份已经正式赞成的议程上增长或删除项目，必须征得与会者的赞成。与增长项目比拟，他们可能会更爱好削减一些项目，除非他们对你欲望加上去的项目有特别的趣。当与会者抵达会议时给他们一份修改的议程，这种做法是不克不及接收的，除非因临时事宜而必须如许做，例如主席生病，或财务情况的忽然变更。尽可能在会议之前预先分发最后决定的议程。

5 2.2.5 要做的事

⒈决定须要在会上提出的问题。

⒉将议程初稿发给全部与会者，收罗他们关于其他项目标建议。

⒊将建议汇总到下一个草案中。

⒋从新在全部与会者中传阅议程，收罗他们的赞成并定稿。

2.3 肯定地点 选择会议地点对于会议的成功是极为重要的，这不仅此是一个舒适的问题，并且要使与会者感到到这个场合是合适于这个会议的。对所有会议都这们，无论小会或大年夜会，正式会议或非正式会议。

示 小提示 30：

：为那些需作长途观光者推敲所要花费的时光

示 小提示 31：

：为残疾与会者供给须要的设备。

1 2.3.1 认清你的须要

会议地点应与会议目标相合适。若会议的目标之一是让两部分人进一步互相懂得，一种宽松的郊外氛围是合适的。同样的事理，不要在一个乱糟糟的开放式办公室如开正式会议。对于你本部分的会议，仍有一个选择问题，你必须决定家中、中立处或外埠哪个最合适你的须要。

2 2.3.2 选择会议地点

假如你在安排一个会议，要租用会场及其他设备，你应比较一下价格，尤其在预算重要的情况下更应当这种做。你可能发明你能谈成一个扣头。大年夜城市中间肠段可能合适于大年夜多半与会者，并且公共交通办事优胜，然则市中间肠段肯定比稍不位于中间的地段要昂贵一些。城外会议场合对与会者吸引力较小，但假如会议持续一天以上那是值得的。另一方面，一个城市的高兴舒适可能有助于吸惹人来参加持续几天的会议。衡量你的优先次序，遴选合适的会议地点。

3 2.3.3 司法方面推敲

根据司法，必须邀请某些人参加某种会议，如公司的股东年会—固然有一些不道德的公司找一个不合适地点或时光召开会议以经由过程不得人心的提议。给年会设定一个使股东无法投票的日期和地点，这是不合法的。将"大众,"会议放在难于接近的地点也是不合法的。

4 2.3.4 评估情况

在任何会议中，物理身分起侧重要的感化。不论什么场合，留意使与会者足够舒适以集中精力开会，但不要让他们舒畅得想打打盹儿。检查并使外面噪声保持在最低小程度，取暧和通风有益于工作，但不要过分。大年夜饭铺里的房间常有很好的空调但缺乏天然光，而天然光对于保持一种活泼的氛围是重要的。

示 小提示 32：

：肯定德律风已被移出会议室。

5 2.3.5 推敲各类类型的会议场合

会议场合 推敲的身分 你的办公室 你的工作地位或一张会议桌，外加几把椅子。

● 你的全部参考材料在手边。

● 你的威望性可能获得加强。

● 可能会有德律风干扰，或者有人打搅。

下级的办公室 一位下级的工作处。

● 可能进步一位下级的地位和士气 ● 假如工作处狭小，可能会使两边都感不适 单位会议室 供员工应用的公司会议室 ● 避免因为应用小我办公室而引起的公司等级问题 ● 处人可能同与会者接触而打搅会议 外面的会议室 在你公司之外的一个中立的会议室。

● 包管设有任何一方占地主优势。

● 假如保密是重要的，这类会议室很有效。

● 可能昂贵，并且每人小我都不熟悉。

会议中间 一个大年夜的聚会场合，例如在一所大年夜学里。

具有开大年夜会的设备。

须要时可以或许供给技巧支撑和安然 保卫。

可能缺乏非正式的小范围聚会的机会。

城外的会议场合 异地的一间办公室、会议室或饭铺。

假如与会者来自全世界，那是合适的。

在某种场合增长几分的力。

旅途、时光和食宿花费很多。

6 2.3.6 避免陷阱

有几个原因（有的明显，有的不太明显）使会议场合选择得不好。当你寻找和预订会议场应时，应估计避免下列常见的陷阱：

● 参加会议的人比估计的要多——房间不敷大年夜，人们认为不舒畅。

● 出席人数比估计的少得多，空荡荡的房间令人

。

● 空调不合适，房间闷热，或气温太高，难以调节。

● 会议室中的灯光开关或插头未作检查和标记，出现技巧问题。

● 会议地点或邻近缺乏办事部分，如咖啡厅或银行。

示 小提示 33：

：把有潜在问题的会议安排在中立地点。

要点

● 会前对于不熟悉的会场至少拜访一次。

● 房间最好有窗，可以打开或关上以调节温度。

● 谈话者须要知道空调器和灯光开关的地位。

● 洗室及其他设备应清楚地标明。

● 椅子应试坐十分钟，检查是否舒适。

示 小提示 34：

：请求你的助手检查本地公共交通运输的可应用情况，时光表和季候性变更。

7 2.3.7 案例研究

跟着公司的成长，管帐部分与发卖人员合作时产生了问题，所以管帐经理在一个便利于发卖部分的房间里召开一个会议，评论辩论一路工作的办法。

然而，房间太小，椅子不敷，有些人得站着，盖住了别人的视线，致使他们不克不及看到经理。

正在翻动的图表。空调无效，窗也未开，所以室内闷热；一扇门开着，但这让办公室外面的噪声进入。财务经理被德律风叫走，然后有几小我朝气地走了。经理回来询问建议，但几 没有什么响应，成果未获得实际的解决办法。

选择了缺点的会议场合：这个事例指出，尽管有无缺的意图，却选择了一个不好的会议场合，实际上是伤害而不是改良了两个部分之间的关系。在一个没有打搅且有足够空间容纳参加评论辩论的全部成员的中立处，两部分的聚会可能会获得更积极的成果。

8 2.3.8 存眷音响后果

一个构建优胜的会议室并不包管能有一个好的会议，然则它可明显增长这种机会。记住你的会议目标。大年夜多半会议的重要目标是与其余与会者口头交谈来分享信息，所以优良的音响后果是必须的。即使在一个斗室间里只有少数人进行交换也会有这种问题，而音响后果对于有浩瀚与会者参加的会议尤其重要。假如应用视觉身分，例如应用视觉帮助装配，视听后果都必须优胜，所有椅子的安顿地位都不克不及有碍视线。

示 小提示 35：

：找一个肯定不会受到打搅的会议场合。

9 2.3.9 在优胜的氛围中开好会议

好的设备有助于氛围，如优胜的音响装配、合适的照明以及舒适的座位。假如听众留意力不分散，就能集中在谈话者身上。谈话者会由此受到鼓励而讲得更好。

0 2.3.10 案例研究

一家告白公司安排会见一个潜在的客户，评论辩论一项宣传活动。这个客户的工作场合相当远，是一个小型的开放式办公室，所以告白公司建议应用一家邻近客户且有会议设备的饭铺。

会前一周，告白公司的一名成员来饭铺检查会议室，看到一套多媒系一切和一张大年夜桌子。他请求把桌子搬走，并请求安顿一套标准的视听设备，因为他知道本身公司的展示是应用这种设备来预备的。开会那天，告白公司的履行人员提早到来测试影响强度，并将座位安排成半圆形，调剂了窗帘和空调，并定好了点心。会议进行得很顺利，告白公司博得了这个新的客户。

供给完美的会议场合：正如这个事例所注解的，每件事均须预先组织，并有一个试运作过程，如许这个告白公司能预先清除潜在的问题，从而能集中在他的展示工作上。别的，这里告白公司做了一个明智的决定，拒绝了现代化硬件，而应用较老式的但更恰当的设备。

2.4 安排座位 与会者座位的安排对会议的成功有很大年夜的影响。预先推敲座位安排，假如须要，设计一个座位安排筹划，给会议创造一个优胜机会来达到目标。

示 小提示 36：

：推敲多个安排座位的筹划，然后选择个中最恰当的一个。

1 2.4.1 一对一会议

在一个一对一的会上，两人的座位安排可决定会议的格调，并影响评论辩论的过程。假如你正在主持会议，可经由过程恰当安排座位来影响会议的正式程度。一对一会议有三种座位安排：支撑性的、合作性的和面对面的。为懂得与会对方对会议氛围的感触感染，可在桌子四周放四把椅子，在他到会前你先坐下，再看他坐在哪里。

支撑性的：假如你欲望是支撑性的，可与另一小我在桌角两边就座，这有助于清除障碍且可进行眼光接触。

合作性的：坐在另一小我旁边表示合作，这种安排提示不雅点的类似性。

面对面的：坐在桌子的对面，使本身与另一人保持距离，这个地位能使不一致的不雅点表达得更安闲一些。

示 小提示 37：

：在非正式的会议上用圆形会议桌。

2 2.4.2 就座分组

大年夜型会议的目标决定会议安排。环绕一张桌子安排一群人就座时，用两种外形的桌子有三种根本的选择。如有会谈或对抗的可能性，选一张长方形的桌子，“两边”可相对而坐，在一边的中间安排一位中立的主席。要强调会议中的等级不雅念，主席就座于长桌的顶端。对于较非正式、不分等级的会议，选择一张圆桌，每小我平等的围桌而坐。假如一个会议的参加人数浩瀚、将在会堂或大年夜房间内举办，就将座位安排成行且面对主席。

5 2.4.5 文化差别

等级在某些文化中显得特别重要。在亚洲很多地区，年纪有很大年夜的份量，所以最年长者在会议上往往就座于地位最高的座位。另一些文化中，重要性与职位相接洽，所以一个资力较低的副总裁决不会被安排在比总裁更重要的座位上。

面对面就座：当你在评论辩论问题或试图做出决准时，安排持相反不雅点的两派成员坐在长桌的相对的两边。主席坐在团队成员之间。

显示等级：假如你欲望显示等级，让主席坐在长方桌子的顶端，其他与会者座位按资力递降次序就座。主席坐在长桌的顶端，资力最浅者坐在离主席最远处。

：

自由评论辩论：假如坦诚的评论辩论比与会者的地位更值得存眷，在会议顶用一张圆桌。主席可坐在任何一个座位上 示 小提示 38：

：确保任何与会者能互相看到。

6 2.4.6 应用策略来排座

主席坐的地位决定了其他座位的意义。习惯上主席地位在长桌的顶端，其右手座位是最优先的地位。但并不必定要如许排座。

策略性排座是以与会者会受其邻座的影响这个假设为基本的。明白你想从会议获得什么，然后经由过程安排座位赞助你达到目标。对于有争议的问题，经由过程座位安排把派系分散开，避免让不雅点相反或不雅点十分类似的人相邻而坐，如许做，使不雅点泾渭分明，并防止评论辩论离题。可根据你懂得和分析的与会大家对所要评论辩论问题的不雅点，来构划座位安排图。眼光接触对于向本身团队的成员表示下一步将做什么是很重要的。想一想谁应当可以或许与谁进行眼光接触，响应地安排人们的座位。

示 小提示 39：

：安排座位时，使就座者互相间保持一臂间距。

示 小提示 40：

：不要让与会者就座于直射的阳光下。

7 2.4.7 分散对抗

画一张座位安排表，以与会者对即将评论辩论的最有争议的问题的不雅点为根据，这会有助于分散与会者在这一事项上的对抗性。

图例 主席 看法不决者 支撑者 否决者 视线 看法不决者看着主席寻求引导 否决者坐在主席对面，在评论辩论中起很大年夜感化 看法不决的与会者可清楚地看到和听到全部不雅点 动议的支撑者坐在其他支撑者的斜对面，可以直接看到其他支撑者 动议的否决者被支撑者的座位隔开 支撑者在这个地位上有利于把情况传给看法不决的出席者 主席与大年夜部分与会者尤其是看法不决者保持眼光接触 否决者坐在主席旁边以“均衡”会议桌 支撑者可以影响那些否决者

8 2.4.8 不雅察座位安排

假如会议没有正式排座，可不雅察其余与会者坐的地位，响应地选择你本身的座位。或

人坐的地位可能显示他对所评论辩论的问题的感到以及他想在会上起什么感化。强硬的否决者可能会选择接近主席的地位向全部与会者发号出令。坐在中心可能提示欲望充分介入或对会议桌那边的评论辩论起安排感化。假如你是主席，尽力劝告声音最响、最直言不讳的人坐在你的正对面。

示 小提示 41：

：请求与会者封闭移动德律风或传呼机。

9 2.4.9 解读就座模式

会议桌四周的每一个座位你都能有所获，这决定于你想获得什么。试着从其他与会者坐的地位“读”出他们的目标。

坐这个地位有优胜的视线，可以看到全部与会者 桌子中心地位能让与会者在会议上发挥积极感化 没有什么看法的与会者选择这个地位，欲望不被卷入 强有力并且自负的谈话者取与主席正面相对的地位 与自负念很强的谈话者不雅点雷同的与会者坐这个地位 主席的右边是传统的优先地位 主席或重要谈话者为控制会议选择的强有力的地位 示 小提示 42：

：不要用太舒适的椅子，它们会使与会者认为懒洋洋。

0 2.4.10 陈述你的来由

你的情况介绍会受到你与听众之间座位安排的影响。奇妙地安排别人的座位，可使你更轻易达到目标。让听众坐在你的四周，意味着合作性与非正式的评论辩论，但它可能无助于你阁下别人的不雅点。站在离你的听众有一段距离的地位，坐在台上或坐在桌子后边，会进步你的威望性和风度，但可能阻拦双向评论辩论，并且也较难评估他们的立场。

2.5 预备会议用品 大...

层次分明，文句通顺！

作者想的也太多写的也太好了吧。

一个会议能否成功，有三个关键点——会前细致的接待方案、会中跟踪落实、会后总结。

会前策划方案细致全面会议策划方案细致与否直接关系到会议能否有序进行。在会议的接待方案中，除了对接待工作的内容和流程、计划要有细致的安排外，一定还要有一个清晰的责任分工表，清楚明了地标明主办、承办、会议酒店三方人员责任和分工，做到责任到人。很多做会议的人非常注重会议的方案中接待工作的内容和流程、计划是否完备，但在责任到人上不能非常明确，总认为即使有什么问题出现，现场工作人员也会应急处理。像在机场接参会代表这类的事情，虽然不是什么大事，但如果客人落地，场面温馨亲切，体贴周到，车辆服务及时到位，参会者会有良好的第一印象。但处理不好，会直接影响参会者对会议的第一印象；同时，也会影响其参会的情绪。所以，做会者应该特别注意接待方案的细致性，在每个环节，各方工作人员的“沟对”要完全到位。

会中跟踪落实责任到人是做任何事情成功的前提，那么是不是有了这个前提就一定成功？对于会议来说，这就有赖于会中跟踪落实了。会议不只是狭隘意义上的开会，它是个大概念，包含了开会以外的诸多事宜，如餐饮质量、会议环境、设备准备等。陈鸿南表示，每次办会之前，他都会让负责餐饮的工作人员到订餐餐厅预先品尝菜肴，然后确定“会议餐”的菜单。会议期间，会有专门的责任人现场检查“会议餐”与菜单是否相符，质量是否合格，若不合格，当场撤换。这种跟踪能从根本上杜绝“会议残疾”，生病再医，不如提前预防。这种“跟踪落实”应该贯穿整个会议活动的始终和方方面面，并且要施行金字塔式层层负责制，全面跟踪。

会后总结会后总结向来是办会者容易忽略的一个问题。一般情况下，会议结束后，主办方或承办方会给参会代表一张印有几个简单调查问题的表格，最后反馈回的问卷比例小，会议中存在的问题也不容易找出，承办方的运营商也不能有更多的机会总结经验。在此次molex年度销售研讨会议结束时，承办方改变了以往的做法，用了一份很详细的问卷调查与参会者做的细致交流，对于会议的成败有了十分明晰地反馈。承办方又把这些反馈信息第一时间发给运营商、主办方。这种做法，有利于三方共同成长，增进沟通，在以后的合作中会更见实效。会议的整体质量会越来越有保障。

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