员工对公司相关建议书

员工对公司相关建议书

给公司提建议的时候应当根据自身的职位对公司进行判断，然后根据自己的需求给公司提相关的建议。以下是小编给大家整理的一些公司相关建议书，希望对大家有所帮助，欢迎阅读与借鉴。感兴趣的朋友可以了解一下。

员工对公司相关建议书1

我将我的工作经历和我自己的一些思考结合在一起，写的这篇心声和建议，希望能够对公司发展有一点点的帮助。

我之前在两家公司工作过，一家是刚刚创办的企业，从装修到产品申报我参与了各方面的工作，各方面都有一些涉及，但是又谈不上熟练，第二家公司是一个成熟的企业，有完善的制度，之后有过一段时间的创业经历（当然是失败了，不过也收获良多，知道创业不易），总结过往的这些工作经历，结合目前公司的状况，对于公司的发展我有自己的一些拙见：

首先我觉得企业的活力在企业的发展中起着至关重要的作用。企业的活力包含的范围很广泛，从小的方面说就是企业中每一个员工的个人活力，从大的方面来说有公司产品的活力、公司技术的活力、公司管理机制的活力、公司管理层的活力、公司产品推广和销售体系的活力，等等各方面。

从公司的管理机制活力上来说，作为一个高新技术企业，我们不仅仅在产品技术上要高新，管理机制更是如此，我没有接受过管理的学习和培训，也没有这方面的经验，我仅仅是从一个被管理者的角度去述说一些看法。我觉得一个良好的、完善的、合理的、有活力的管理机制对于被管理者的工作热情、效率和质量至关重要。

一个公司的管理机制往往决定着公司的运作顺畅度，管理机制包括了约束机制、激励机制、流动机制、效率与公平机制、资本扩张机制。想要保证管理机制的活力，那么就必须在这五项机制上下功夫，虽然这五项机制是我在网上看到的，但是仔细的去理解，其实里面的东西很多，管理学本身是一门大课程，毕竟管理的不仅仅是公司事务，还有更复杂的人。这方面我没办法去说，说了只怕也是一些片面的不全面的东西。

说到管理机制，就不得不说管理层，因为管理层是管理制度的执行人，没有一个良好的、高素质的管理层很难执行处好的管理机制，这里我举一个反面例子来说明：公司管理中，经常会出现外行管理内行的现象，这往往是公司管理中不可避免的一个问题，很常见。（这也是我主动离开第一家公司的原因，很多时候有一部分人是不会因为不合理的要求而违背自己做事原则的）

企业的发展离不开每一个员工，不管是管理层还是普通员工，如果能够处理好管理层和普通员工之间的上下级关系，那么公司的发展必将顺风顺水，每一个员工多出一份力，公司的发展速度就会提高一点。这个时候是最能体现员工主动性的时候，工作中大多数员工都是被动工作模式，领导说什么就做什么，没有指示可能就不知道做什么，这样产生的效益本身就是固定的，有时候还要打折扣。我相信只有在良好的上下级关系下，每一个员工都把公司当做是自己在创业，那么发挥出来的作用和效果是无法想象的（这是很多企业迅速崛起的原因），一个老板的作用和一堆老板的作用，不用想也知道效果如何，只有这样的工作状态和氛围，企业才能够迅速发展，才能够给企业带来无限生机和活力。

那么又如何能够达到这样的状态呢，我没有办法去说清楚，我只能说出一些凤毛麟角。上下级关系在于沟通，如果领导不愿意听取下属的意见或者是采取的方式不当，员工害怕或是没有途径或是缺乏主动性和领导沟通，种种原因吧，导致上下级沟通不畅，这些都是导致公司发展不利的原因。所以一个开明的管理层和一群积极的员工是非常难得的，并且两者要同时存在，我只能说很难。在这里我要说说我们的公司现状，目前公司规模还比较小，管理层的规模也不大，从公司管理层这方面来说，我们公司的管理层活力还是不错的，至少老板是一个精通本行业专业知识，也粗通管理的人（恕我直言），其实就我个人认为，最高管理者不需要太精通管理，因为管理和制度不是同一回事，制度是一定的，必须执行的，管理则是人性化的，什么是人性化呢?就是因人而异，每项制度的执行人必须要严格去管理执行，但是管理者大多数时候只要管理好那些执行人就可以，那么管理人大可不必那么死板，人是

一种感情动物，感情深了，很多时候，员工往往不需要制度的约束就会做得很好，甚至在本职工作之外创造、创新。

企业是由人组成的，其中底层员工是企业重要的组成部分，他们是具体实施企业计划的人，那么安排好每一个员工的工作就显得非常重要。教育有因材施教，工作其实也是要“因材施位”的，根据每一个员工不同的特性、特长、性格和专业，安排相适应的工作岗位，这样不仅能够最大化用好这名员工，为公司创造最大收益，也有利于员工的个人发展，让员工在公司中体现出明显的存在价值，让他们有归属感和责任感（只有感受到自己工作的重要性才会有强烈的责任感和存在价值），这样人才也不容易流失。

这里说到人才流失，就涉及到人才对于企业发展的重要性，这是众所周知的一个道理。人才要么引进要么就是自己培养，两种方法都会增加公司的投入，但是对于一个新兴的企业，人才引进固然重要，但是人才培养才是重中之重。针对我们公司目前的状况，我们暂时是不需要引进人才的（除了推广和销售），因此培养人才是我们的工作重点，这里就涉及到一个部门——人事行政部，培养人才也需要一个好的苗子，那么招聘工作就是控制这个的关键，把控好这一步骤至关重要。关于人才培养这个重大课题，方法也许很多，在企业中，无非就是培训，那么一个良好的培训制度尤为重要。每一个新来的员工都需要培训，需要在公司中找到自己的定位、存在感和存在价值。但是公司不能让员工自己去找，因为大多数人缺乏这样的能力和自主性，公司是需要去引导员工找到自己的定位，这时候就需要一个完善的、合理的培训制度。算上我实习的单位和现在的公司，我是有过四次作为新员工的经历了，每去一个新的公司，都会有培训，不管是成熟的企业还是正在创建的企业，培训制度都不完善，甚至基本就没有，完全靠自己去学习，请教。原因是什么呢?两点：一是公司没有制定完善的培训制度，二是有一些员工对于培训不积极，包括新员工和老员工（培训会给他们带来额外的工作量却没有额外的酬劳，其实培训本事就是老员工的本职工作，这就是人才培训的中心——经验传承）。

如果新员工没有受到良好的培训，那么就会产生很多负面影响，比如新员工的工作信心、工作热情、积极性，甚至会影响到员工之间的关系和自己的工作态度，当然更谈不上对公司的归属感和责任感，这个时候这样的员工对于公司无益，甚至有害。

那么如何去完善培训制度呢?首先我认为最重要的反而不是制度本身，而是员工与员工之间的关系是否融洽，一个好的、热情的老员工有时候比什么制度都重要，我在前一家公司

就遇到那么一位老师，第一天就非常的热情和积极的给我进行培训，让我能够很快的融入那个集体，虽然大家在一起工作的时间很短，但是感情却非常的好（我记得当时公司面临裁员，每个科室至少裁掉一个，我师父是研究生，公司相对较高，因此是被裁的对象，但是最后我走了），我想如果我们公司有这样的一个集体，我相信对于公司发展有很大帮助，但是这样的集体是可遇不可求的。其次就是制度本身了，我的建议是，每一个部门不管是负责人还是下面的员工都需要将自己工作中的一些经验和闪光点进行总结、归纳，并记录下来，并进行相关讲解和培训，这样做的好处是：将前人的工作经验传承下去，增加了部门之间的交流，同时也会让员工中那些爱学习、上进的人提供了这样一个提升的机会，培养一些全能型的人才。然后就是培训的奖励，俗话说无利不起早，人之常情，我们可以设立不同类型的奖励，金钱的、休假的等等（人才培养必不可少的步骤）。通过这样的形式，可以让公司的发展更上一层楼。

培养了人才，那么又如何留住人才呢?这里就涉及到企业的文化了，每一个发展良好的企业都有自己的文化，这里先不说怎么建设企业文化，就先说说企业文化的作用。

就我个人认为：企业文化能够使企业拥有强大的凝聚力，让员工有归属感；企业文化能够产生强大的吸引力，吸引人才、吸引客户、吸引供应商、吸引投资者、吸引社会关注、吸引消费者等等方面；企业文化对于员工有一种指导作用、激励作用（有时比金钱更好用）、

约束作用；那么企业文化自然就会增强企业的竞争力。对于如何建立企业文化这个大话题，我没办法去说，这是一个长久的工作。

然后就是安全生产了，针对我们公司来说，有一个完善的安全管理制度，基本上能够达成目标。

最后就是关于我们的企业掌舵手boss王了。

以上就是针对周例会上对于公司发展建议这个问题的一些思考，没有什么系统性，还望见谅。

员工对公司相关建议书2

为配合公司的内部管理，提高各员工的工作积极性，跟进公司的五年规划目标，结合目前情况，提出如下个人建议：

一、规范企业部门设置，完善管理体系

1、为响应企业长期发展目标，公司应切实设置招投标部，组织专业的招投标专业技术人员，对公司所承担的项目择优选择专业分包及劳务分包单位；对北京市招标项目进行跟踪撑握，对中标可性比较大的项目进行投标，开拓市场，打出自己的品牌；

2、取消资料部的单独设置，由综合部代替；资料部应与项目部合二为一，做到技术与资料相结合。企业在成立项目管理班子的同时，在项目内部设置专门的资料员，项目竣工验收后，资料统一交公司综合部存档；

3、加强工程技术与商务造价的配合，工程技术人员必须熟悉本项目的总承包合同及各分包合同，对合同内各工作面的界线划分做到心中有数。认真研究、挖掘对公司投资、费用有利的相关条款，结合现场实际情况，认真收集现场资料，适时对总包、甲方及管理公司提出相应的变更、洽商与索赔，提高项目投资效益；

二、在企业长期发展规划下，员工要制定长期发展目标

作为一名员工，为自己做个周密的职业生涯规划是必要的，具有很大的意义。从员工的角度来看，可以督促自己不但的去学习，使自己不但的去成长。从企业的角度来看，激励员工在企业中长期干下去，帮助企业留住优秀人才。

员工对公司相关建议书3

编号：

建议人姓名：__x

所在部门：营运部

所在岗位：保费岗/单证岗

建议部门：总公司保费部

建议议题 ：关于对续期人员进行系统培训的建议

问题及影响描述：

总公司保费部在续期组织架构上已明确设置，各职能部门也已规范，但是总公司保费部在教育培训上却是空白，各分公司仅靠机构间交流，互相参考管理方法，这样对从事保费的员工，特别是刚从事保费工作的新员工，不管在能力上或者是技巧上都不能得到提高，分公司难以提升整体团队素质和技能，建立团队核心力。

建议方案：建议总公司保费部增加对续期人员的教育培训，做个系统的培训规划：

1.优秀机构续收人员的的心得分享，从管理、团队建设等方面；

2.视频培训，以PPT或者下发资料的形式进行系统化的视频培训；

3.专题学习，比如绩优分享、工作内容及方案宣导等工作。

审批：

结果 承办部门：

紧急/重要程度：

承办期限： 天

建议部门回复意见 ：

备注：

员工对公司相关建议书4

人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。

（一）企业人力资源管理存在的问题

（1）集权式管理模式

1.人才选择面狭窄，无法满足企业对人才的需求。选择人才的范围狭窄，必然影响企业的经营效率，人才得不到信任，没有足够的安全感。

2.集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。企业决策灵活，仅以经验、直觉为基础。信息收集、处理、利用没有规则，信息沟通方式单一，信息成果准确性及操作性较差，对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务较陌生。

3.缺乏科学合理的管理机制。企业仅凭投资人的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，以人情代替制度，使企业管理制度扭曲，难以形成制度化管理。

（2）人才使用缺乏信任

企业在人才选用和晋升时，被考虑最多的是人才对企业的忠诚，上下级之间很难建立起真正意义上的信任，对员工采取“不放心、不放手、不放权、不放胆”人方式。

（3）对人力资本的开发管理投入不足

在企业看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就做什么。企业只注重人力资源的“可用性”和“配置性”，忽略人力资源的“发展性”和“资本性”。

（4）企业文化建设薄弱滞后

企业文化是组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化具有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调适功能。企业未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视，职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略等也没有充分形成一致。这种情况必然导致企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，企业凝聚力明显不足。

忽视了以人为本的文化建设，导致了企业缺乏人性化的考核体系及必要的民主监督制度；缺乏企业的文化功能；而对企业员工的成长，只要求员工注意集体利益，忽视对员工的贡献、回报。同时，即使有一定文化理念的企业，对文化创新的认识也不够充分，没有制订企业文化发展规划，未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作。这些对于员工来说不具备约束和激励作用。

（5）绩效考评、激励机制不健全

1.考评的目的不明确。企业在制定考评制度时管理者更关注“事后控制"，考评的目的限于事后的评价，导致考评人员和考评对象为考核而考核，考核工作得不到重视。

2.考评标准不科学。考评项目过于笼统，内容不完整，缺乏量化指标，设定指标时考评对象没有参与进来，考评人员主观性较强，导致考评结果争议大。

（6）人才培养缺乏规划

企业在人才开发方面普遍缺乏前瞻性和计划性，等企业用人时才去找人，缺乏人才储备观念和人才利用统一规划，致使因为人才缺乏企业发展后劲严重不足。企业只有把自身的发展与员工的发展相联系，员工才能看得到希望，对企业充满信心，最终获得企业所需要的人才。

（7）没有贯彻实施人事法规政策

企业随意延长劳动时间，加班加点现象普遍，甚至没有双休日、法定节假日，拖欠、工资。

1、机制不健全，有“法”似无“法”。 企业不是没有统一规章制度，而是零散于各部门的规则，切沦为摆设，没有用机制去“串”起来，实现“联动”而已。

2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。

企业在经营过程中个人靠权利、靠命令、靠指挥，来使企业正常运转。首先，用命令和指挥手段去操控企业越来越不灵，企业大了，部门多了，命令有时“鞭长莫及”。其次，“人治”大于“法治”，使员工产生越来越多的不满情绪，他们迷茫、困惑和抱怨，而积怨一旦加深，人，也就离走不远了。

（8）对人才重视不够，员工稳定难，核心员工积极性受挫

员工对公司相关建议书5

本人有幸参加了企业组织的组长及优秀员工的培训班，经过一段时间的课程学习，也总结了一些个人对此培训的意见和建议。

本次培训的课程总体内容丰富，课堂氛围好。大家都有学习的热情，每次的课前小互动环境既放松了情绪又缓解了压力。课前小互动是值得推崇的培训环节，也能够让学员们认员。我们的培训老师也是热情高涨，毫无保留的将自己所学所得与我们学员分享，让我们共同进步。

做为一名职能部门的员工而言，感觉培训课程内容多倾向于卖场销售的一线人员，有些课程内容与本职工作相关偏远，应该在培训时有针对性。可以课前了解员工的培训需求，然后制定培训计划并实施。这样可以更大程度的满足员求知的需求，集中力量分人员、分岗位培训。另外，可以提前下发课件教程资料，以免员工在听课过程中只注意笔记而乎略听课，这样可以帮助记笔记慢，文化基础弱的学员更好掌握学习的重点。

对于一些课程需要加入实际案例进行分析。以身边事、身边人、具体事来帮助学员加深课程的理解，深入浅出，引导学员听透所授课的内容。做到上一节课有一节课的效果。课程的选择上也可以加上实操性的东西。如：陈列、色彩搭配课就可以配上教具。让学员实际动手操作。这样可以增加课程的互动性，更有益于学员对抽象概念的具体理解。

如果我们能从重多培训讲师中，确定一部分优秀的讲师固定授课会比讲师轮流授课效果好。因为，授课也是需要一定授课技巧，授课人有内涵，能将课件的内容充分的表达和传递给学员，增强培训授课的效果。建议可以让学员投票选出一部分比较喜欢的讲师，色后固定授课老师。

另外，也给我们的学员提出一点建议。那就是把每次的培训心得留存一份，以便日后翻看时可以看到自己的成长历程，看到自己在学习中的优点与不足。

以上是我个人的一点建议，如有不妥之处敬请见谅。也希望我们大家在培训中学有所成，共同进步。

**集团“建党90周年”活动建议书

一、活动目的

1、庆祝建党90周年

2、加强企业文化建设、增强企业凝聚力

二、活动主题

“„„”

三、活动策划构想 7月1日下午组织一场红歌知识竞赛，奖品是《建党大业》的电影票。7月

2、3号组织红色旅游。活动时间紧凑，士气不容易涣散；活动时间意义明显，宣传效果强；活动内容丰富，既有政治意义能与主旋律挂钩，又具有娱乐趣味性，群众喜闻乐见能得实惠。7月

2、3日为周

六、周日，整个活动既不会太耽误工作时间，经费开支也不会过大。

四、活动时间：2011年7月1日—7月3日

五、活动主、承办单位

主办单位：**集团党支部

协办单位：**集团工会 **集团团委

六、活动领导小组

顾 问：

组 长：

副组长：

组 员：

七、活动内容

1、“唱红歌、学党史”**集团庆党建90周年歌咏＆知识

竞赛（包含歌唱与诗朗诵）

2、党建活动征文

八、活动宣传

将在集团大楼1楼大厅放置一块展板，宣传本次活动。展板内容应包括主题、活动内容、主承办单位、并将logo一起设计在内。拟由**副组长负责此项工作。

九、歌咏比赛及党建征文活动评委：

十、活动安排

1、“唱红歌、学党史”**集团庆党建90周年歌咏＆知识

竞赛

组织单位：集团党支部

时间：7月*日下午

地点：大楼5楼

人员: 党员、列席党员、积极分子、工会会员代表、团员

议程：

1、13:30-13:50由***致开幕词，约20分钟；

2、13:50-17:00歌咏＆知识竞赛。活动安排：采

用歌唱（合唱/独唱/联唱）、诗朗诵、知识竞猜的

形式组织比赛，现场以知识竞答的形式穿插一些

和观众的互动。（具体工作的开展将由随后成立的

工作小组安排。）

3、17:00-17:15颁奖仪式，为优胜选手及党建活

动征文获奖者发放奖品。

2、党建活动征文

已开展。（具体评选结果将在6月下旬公布）篇2：公司建议信

对公司发展的意见和建议

尊敬的领导：

从到本公司x年之余,也算是公司的老员工了,很荣幸能够在这里工作，在这段时间里，我目睹了公司奔发展,并伴随着公司一起成长。现对于公司的发展，我提以下几点建议，希望我的这些建议能对公司的发展有所帮助。

一、建议公司建立职工培训制度

俗话说：要想立其行，必先利其器。员工培训是员工入职必要的阶段。 现在招聘的职工很多都是刚出大学校门的毕业生，对于本公司产品比较陌生甚至于不懂，如果不经过培训就直接进入工作，会造成很多盲目的工作。建议公司对于新来员工进行专业知识的培训及开展有识之士对员工的专业讲课，使新来员工快速掌握本公司产品的相关业务技能及谈判技巧，从而更加有效的发挥每个员工的价值，为公司做出自己的贡献。

二、建议公司建立职工晋升机制 对初来员工经过培训经过相关的知识考核，并建立相关制度，充分实现能者上，弱者下，末位淘汰，并进行相关职务及相应薪水的调整，使每个员工都有主人翁意识和不断进取的态度，在不断竞争的良性循环中更加强大。

三、职责分配制度 通俗讲，各行其职，各负其责。公司对相关职能部门相关权利职责进行明确规定，避免重复交叉管理，造成不利于企业发展的因素，从而使公司更加有序进行。

以上建议以上是我个人的一些想法和建议，不妥之处，还请领导多多包涵和原谅。

建议人：xxx 日 期：xx年x月xx日篇3：公司发展建议

公司模式建议

一、公司主营业务部分

要确定本公司的运营模式必须对公司的自身定位找清楚，我们公司将定位来专业的房地产整合营销机构，专业的房地产整合营销机会是指运用各种现代的营销手段专业为房地产公司（开发商）提供房地产专业的楼盘策划和销售代理的服务机构，业务集中在产品定位,到案场包装,物料设计,媒体计划,广告推广,房地产销售代理.汇拢资金等。随着房地产市场的分工的日益细化，房地产代理公司越来越多的参与到房地产行业中，专业的代理公司更受到房地产开发商的青睐和合作

那我们公司的日常主要工作将是以下内容：

一、市场调研

1、整体宏观市场调研（相关政策、经济形势、供求比例等）

2、竞争研判，找到竞争的基准对象

3、土地的价值研判，为产品提炼最大的附加值

4、消费群和产品的双向调研

二、前期咨询

1、产品定位

2、产品规化建议

3、目标市场及主力消费群的确定

4、行销运动方向总构

三、规划顾问

1、总体规划顾问提示

2、建筑规划顾问提示

3、环境规划顾问提示

四、营销策划

1、营销总策略建议

2、推盘策略建议

3、价格策略建议

4、品牌传播策略建议

五、广告推广、公关策划

1、广告总体精神确定

2、广告表现策略建议

3、所有广告的平面创意和设计

4、礼品和促销用品的创意或设计

5、主题sp活动计划

二、人力资源部分

代理公司的核心竞争力应该是人力资源竞争力，同时根据我公司定位的专业的整合营销代理公司以及日常的主要工作那我建议公司的主要人力资源架构及薪资体系应该如下：

1、组织架构

2、薪资体系

公司的薪资体系需要体现重视专业对口人才，并能够留住核心人才，给予公司有能力的工作人员一个较好的提升空间，故公司的薪资体系我建议应该如下： 篇4：公司发展建议

深化管理革新 赢取发展未来

公司当前存在的问题，不仅仅是某一方面或某些人的问题，而是诸多问题相互交织，互为因果。但总体归纳起来可以区分为三类：

一类是外部的经营问题，即围绕着“事”和“效益”产生的问题；

一类是内部的管理问题，即围绕着“人”和“效率”产生的问题。

一类是环境的治理问题，即围绕着“人”和“人”产生的问题。

二、关于内部规范管理的对策建议：与外部经营发展相比，公司的内部管理问题更为突出，问题梳理如下：

1、中层管理干部责任心不强，无团队管理意识；

2、部门与部门之间工作协调不顺；

3、员工队伍不稳定，难以补充新鲜的血液；

4、公司不缺乏制度，但缺乏执行制度的勇气与智慧；

5、员工考核制度有待完善，中层管理人员考核有所欠缺；

针对当前存在的问题，建议对公司强化内部规范管理的整体思路是：通过改变内部的各项规则，突破已有管理体制的瓶颈，迫使员工转换观念，转换工作态度和工作方式，以稳妥的方式改善已有管理体制的弊端，以最小的成本和代价实现内部管理体制的转换，力争在尽量短的时间内逐步形成充满活力的具有公司特色的内部管理机制。 第一，行政管理部、人力资源部作为公司制度的执行部门，要随着公司新的经营管 理战略的展开相应推行适用的管理制度，对公司原有的规章制度要进行必要的清理，废除名存实亡的和将与新制度发生冲突矛盾的规章制度；优化那些可以继续实施并配合新 制度推行的规章制度；根据实际需要，出台新的管理规章，以弥补存在的管理漏洞，要做到有章可循。 第二，对一些基础性管理工作进行规范和梳理，如部门和岗位职责的确定，职位说明书的编制，职位分析与评价，关键绩效指标（kpi）的确定与分解，员工教育培训计划的制定与实施，计划与预算管理（花钱是必要的，但必须告诉老板，花钱的回报是什么）等。 第三，公司现在不缺乏制度，但缺少制度的执行者，监督者。员工上班迟到、早退、工作时间睡觉、玩游戏，行政、人力不管，部门负责人视而不见，久而久之产生的“破窗效应”尤为严重，需要我们提高执行制度的勇气与智慧。建议完善现有的绩效考核，将部

门的人员管理作为考核指标之一，与绩效工资直接挂钩，迫使各级管理者在关注、指导、激励、约束和培养下属的同时提升自己的管理能力，这样可以分解行政、人力当前在管理问题面前的压力。

第四，建立上下级之间相互监督机制，可考虑在现有员工月度、季度绩效考核的基础上建立下级给上级评分，人力资源部将考核结果以月报形式提交分管领导，分管领导对报表进行分析，此方式或许比平时要求基层员工反映问题更为有效。

第五，在员工的学习与创新方面要正确把握度的问题。变化速度不够快公司可能停步不前，反过来变化的速度太快，员工不能跟随而不得不在变回原来的做法，就变成了瞎折腾。员工最害怕的是管理者学习与创新能力太强，一天一个点子，半天一个想法。而且往往还会以下属执行力不强、悟性差为由，越过直接下级进行直接指挥，灌输自己的新想法、新思路，从而使部门的工作无法正常有效进行。造成凡事都是老板在做，部门负责人处于被动、无权威的状态，公司的运作体系一片混乱，这是当前公司管理人员需要意识到的一个问题。 以上是我的一些粗浅想法，仅供董事长参考。我真诚地希望无论公司遇到什么样的问 题与困境，我们都应该满怀信心、从容镇定，以一副胜券在握的姿态展现给员工，给予员 工一种本能的安全感，为自己和管理团队的成员披上一副心灵的铠甲。而后再客观地、正 确地对待当前公司面临的诸多问题和不足，群策群力制定相应的对策。我坚信只要我们精 诚团结，开拓创新，公司能够克服眼前的困难，实现公司的可持续发展。篇5：公司改革建议书

公司改革建议书

本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰，令到公司高层管理频繁换人，也正因为内耗时间过长，导致原本一切正常营运的公司内部混乱：流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过20多年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。

现在，终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司，经过数月的高层运作管理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的希望，也渐渐恢对公司复了自信心。 但，一个公司或集团的持续良好发展，领导者必须高度处于‘居安思危’之中不断适应市场变化，寻求变革和不断创新，这才立于不败之地。 本人入职公司虽然3年多，刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化，就是各行业原材料价格大幅上涨（如：胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油），法定工资成本的大幅增加等，这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正处于‘雪上加霜’多事之秋，所以我们管理层必须团结一致、精诚所聚，拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。

我公司现面临这种困境，迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候，会发现一些员工或里面所有的人员，并不如你想像的每一个人都渴望改变或是能够跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》，这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人：第一种人就是能够提前地预见变化，然后给自己做好准备，迎接下一个新的变化，甚至他自己来创造一个变化；第二种人就是属于那种，我一旦遇到就变化，我能很快地调整自己来适应；第三种人就是非常固执保守派，就是不愿意改变。一般常见的人就是第二种人，看到变化不会预测，但是，起码有变的他会跟着改变，那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到：一个企业的领导者，他最好是属于那一种会预测变化能够带来变化的人，企业里最好培养的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变化的过程里面，我们如何有效地掌握，在变革的里面，有软的部分，

有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手；硬的部分是从结构、从框架，从制度面来操作。

现在，一一来分析一下，如果公司要有效地变革，怎么来分阶段性走呢？

（一）

成功改革的步骤：

首先在进入这些步骤之前，我们必须要先做一个准备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。

第零阶段：

——认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如说对公司变革里面的一些原理，应该注意的事项，如果是茫然入手拿来做实验的话，这是非常危险的，科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了，如果公司拿来做实验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目，最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中，预测我们可能会遭遇到的阻力是什么？它的难处是什么？然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里？了解之后必须 下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。 第一阶段 ：——组织诊断

一、做公司变革之前，先要诊断：

1、公司现在的危机程度是什么？

2、公司财务是否存在严重紧缺问题？

3、公司内部的向心力有没有问题？

二、组织诊断的层次： a、公司的问题：（以下一定要把问题界定清楚）

1、公司的优势在哪里？（比如：产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势）

2、公司现况的营运流程是否精简高效？

3、公司模式管理是否有足够的人才配备？

4、公司生产营运上有没有财务上逼切的危机？

5、公司是否有历史遗留下的债务，非得立刻解决的问题？ b、部门的问题：（把每一个部门依序地查考一下）

1、这个部门的内聚力如何？（团队精神）

2、团队的工作能力如何？ （技能程度）

3、部门的领导人能力如何？（管理能力）

4、他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何？（沟通合作）

5、是否有的部门里面士气很高昂；有的那个部门领导人如果没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢？（工作态度）

所以，我们必须要做好部门的诊断。 c、个人的问题：（关键岗位或者是个人的诊断）

这种诊断要一一进行，我公司大、组织架构多，就不太容易，我们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么？反对的原因又是什么？了解大家的心理状态跟担心点之后，就可以进入下一个阶段了。

第二阶段：——建立快速解决问题的团队（或称改革小组）。 公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度（这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们）。这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景，或者谈一些非常遥远的未来，大家可能会没有信心，也没有兴趣。所以这个时候，领导者必须要开始积累，积累什么？除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，所以诊断以后第二阶段是非常重要的。

若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说：没有用了，告诉你吧！这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了三个月都没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好，是不行的。所以这个时候大家士气非常地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。

1、由行政总裁办公室成立一个改革小组；

2、每一周做一次深刻的会谈；

3、邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见；

4、将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。 总结：这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说：这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来开始解决，所以在这里，我们必须建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起，能够快速解决的尽快排除掉。那么，在解决问题当中，如果不能立刻解决的，我们必须在下一周内，利用公司

的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告诉大家：哪一些事情还没有解决，原因是什么？这样的话大家就可以清楚到，现在公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段如果处理得漂亮，职/员工就开始积累了一些信心。

第三阶段：——建立运作系统：即建立各个部门的工作流程系统。 如果没有办法整套地开始操作，先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各生产部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急，解决事情要分先后缓急，现分成三个步骤：第一步，是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的；到了第二步，是开始解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题如果解决了，那就可以避免发生未来遗留的问题；接下来第三步，就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。

第四阶段：——建立共同愿景。

公司的一层到二层的高层团队一起拟定未来的发展计划，经过一番市场考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。

计划方案可围绕三个问题去设想：

1、下一阶段怎样改造？

2、希望改到什么程度？

3、希望最终呈现什么结果？ 第五阶段：——调整公司组织架构。 按照未来的愿景计划与目标，组织架构怎样调整呢？

1、共同讨论：经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。

首尾点题，重点突出。

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