项目工程管理流程

时间：2021-09-20　来源：博通范文网本文已影响人

项目工程管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 1.目的 1.1 确保项目的施工过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到合理控制。

2.适用范围 2.1 适用于项目工程的全面管理，及集团总部对项目公司工程管理的重点过程监控。

3.术语和定义 3.1 项目公司产品委员会成员：组长-项目公司总经理；

组员:-营销部经理、设计部经理、成本部经理、财务部经理、各分管副总经理及总经理指定的其他人员。

4.职责 4.1.项目公司工程部 4.1.1.负责施工前期的各项工程配合及施工准备工作，包括土地接管、宗地测绘、地质勘测、编制工程管理策划书、组织七通一平与放线测量、配合完成总包、监理招标及施工图会审交底、组织审查监理规划及施工组织设计等；

4.1.2.负责施工工程管理，包括施工、监理单位管理、进度管理、质量管理、安全文明施工管理、变更签证管理、材料设备验收管理、各阶段工程验收管理及图纸档案管理等；

4.1.3.编制工程管理月报；

4.1.4.配合完成项目工程管理后评估，并上报工程案例。

4.2.集团总部技术管理部 4.2.1.负责编制并完善工程管理规范及技术标准；

4.2.2.参与/指导编制工程管理策划书、参与审查施工组织设计及监理规划；

4.2.3.负责对各项目进行工程巡检；

4.2.4.参与重大质量安全事故的处理；

4.2.5.参与新城市第一次工程竣工验收；

4.2.6.汇总各项目工程管理月报，形成集团工程管理简报；

4.2.7.汇总、分析项目后评估情况，进行工程方面知识管理。

4.3.项目公司工程分管领导 4.3.1.审核工程管理策划书；

4.3.2.审批监理规划及施工组织设计。

4.4.项目公司产品决策委员会 4.4.1.审核工程管理策划书。

4.5.项目公司总经理 4.5.1.审批工程管理策划书。

现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：

标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2 工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部 5.工作程序 5.1.施工前期准备 5.1.1.签订土地出让合同后，项目公司工程部进行土地接管和宗地策划，充分了解土地现有状况，对交接前土地遗漏问题逐一澄清，将地质情况在策划和设计阶段向营销和设计部门充分反映。

5.1.2.施工图设计前，项目公司工程部组织地质勘测，包括委托勘察设计单位，评审与现场核实勘察报告。

5.1.3.（CP点-关键控制点）原则上要求项目公司工程部在总包招标前完成工程管理策划书的编制，集团总部技术管理部参与指导。工程管理策划书主要内容包括：项目施工设计管理、施工单位及监理单位组织方案、采购方案（参照《工程合约框架》）、计划管理措施、质量保证措施、成本控制措施、现场安全文明管理和提前施工风险控制预案等（参见《工程管理策划书（参考）》）。《工程管理策划书》应经项目公司工程分管领导、产品决策委员会审核，总经理审批，并报集团总部技术管理部备案。

5.1.4.七通一平与放线测量：

1) 根据掌握的市政资料，结合项目设计情况和工程施工所需的机械设备等用电设备的布置，估算施工所需的临时用水量和临时用电容量，项目公司开发部负责到相关部门报装临时用水和用电。

2) 项目公司成本部组织七通一平、测量、钉桩单位招标。项目公司工程部协助并监督七通一平单位平整现场场地及拆迁并组织验收。

3) 场地平整后，工程开工前，项目公司工程部组织钉桩单位按照总平面图测量放出施工现场的控制桩和水准点，组织测量单位对项目现场场地地形标高进行详细测量。

5.1.5.项目公司成本部负责总包、监理招标，具体操作详见《施工、监理供方选择与管理流程》；

项目公司开发部根据当地政府要求准备相关资料，负责取得施工许可证。

5.1.6.施工图交底及会审：项目公司工程部组织工程施工单位和监理单位进场，并组织现场情况交底，参与施工图交底及会审，详见《工程质量管理指引》。

5.1.7.监理规划审查：总监理工程师组织完成该工程项目的监理规划编制工作，经监理公司技术负责人审核批准后，在第一次工地会议前报送项目公司工程部审核，集团总部技术管理部参与审查，项目公司工程分管领导审批。

5.1.8.施工组织设计审查：项目开工前，项目公司工程部要求总包和分包单位编制施工组织方案，经监理单位审查并给出审查意见后报送项目公司工程部核，集团总部技术管理部参与审查，项目公司工程分管领导审批。

5.1.9.项目公司工程部经理在确认工程具备开工条件后，经工程分管领导确认后，知会监理单位签发项目开工令，需确认的内容包括：

1) 施工图已会审交底；

2) 施工组织设计已审批；

3) 施工现场准备情况具备开工条件；

4) 施工单位的各项准备工作已就绪；

5) 钉桩放线、标高测量等（附资料）已完成；

6) 监理规划和基础部分监理细则已经公司审核通过；

7) 监理单位批准工程开工。

8) 工程管理策划书已审批。

5.2.施工过程管理 5.2.1.项目公司施工过程管理：由项目公司工程部主责，包括对施工单位、监理单位的管理、现场施工质量、进度、安全文明施工、材料设备验收及施工样板管理、各阶段工程验收管理等。相关管理要求如下：

1) 对施工单位和监理单位的管理：负责监督落实工程合同及施工监理合同履行，工程部每月至少组织一次对施工单位及监理单位的检查，可依照《对施工单位工作质量检查评分表（参考）》及《对监理单位工作质量检查评分表（参考）》进行管理与评估，根据评估结果，进行相应的奖罚。这种过程检查和奖惩的管理方式应在与承包商和监理签定合同之前沟通确定，并以合同条款确定。

2) 进度管理：作为项目计划的一部分，按《项目计划管理指引》相关要求由项目公司工程部编制，审批后交项目公司各部门备案（计划调整审核审批过程相同）。具体如下：

计划类型审核审批工程一级节点计划随同项目年度经营开发计划同时编制，由集团和项目公司产品决策委员会对其联席评审集团董事长工程二级节点计划项目公司工程分管领导、项目公司产品决策委员会项目公司总经理工程三级节点计划 —— 项目公司工程分管领导工程节点计划在执行过程中的调整见《项目计划管理指引》。

3) 质量管理：按《工程质量管理指引》要求进行质量检查和日常管理。

4) 成本管理：主要是设计变更及现场签证的控制，具体按照《设计变更管理流程》、《工程现场签证管理指引》执行。

5) 施工安全和文明施工管理：工程部每月至少组织一次安全文明管理检查，监理单位、施工单位负责人和安全员共同参加。工程部根据《安全文明施工检查评分表（参考）》对施工单位进行检查评分，评分结果由三方现场签字确认，工程部可据此对不达标单位进行经济处罚。工程安全事故等级及管理权限参见《工程质量管理指引》中质量事故处理部分。

6) 材料设备验收：具体按照《材料设备验收管理指引》执行。

7) 对于以土建安装分项工程，尤其是防水层、保温层、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰施工等的分项工程，应采取施工样板现行的管理措施，详见《施工样板房管理作业指引》。

8) 各阶段工程验收：当各分部工程完工后，项目公司工程部/监理单位应及时组织相关验收，内外部参与部门及相关成果可参照《工程各阶段验收参与部门及成果目录（参考）》。对于隐蔽工程，特别是防水工程（屋面、厨卫、地下室外墙、门窗塞缝）、室外管线工程，项目公司工程部、设计部负责验证监理单位的验收结果，并签字确认。未进行隐蔽工程验收不能进行下一工序的作业。

关于质量、规划、消防、环保、人防、燃气、档案的验收程序参见《竣工验收程序表（参考）》。

9) 图纸与档案管理：工程部应指定专人负责工程图纸的签收、发放、借阅和销毁，如条件允许，还应建立专用档案室，用于图纸存放。工程竣工时，所有工程文件应在项目竣工结算一个月后交项目公司办公室存档（参见《向办公室档案室移交的工程资料明细表》）。依据政府要求按时向城建档案管理部门移交工程竣工档案资料，包括文字资料、竣工图纸及竣工图电子光盘，应同时移交物业公司一套完整资料。工程图纸的分类可参照《工程图纸分类说明》。

对于工程节点施工的详细顺序参见《项目工程施工计划和节点甘特图（参考）》。

5.2.2.在每个月的第一个工作日，项目公司应将《项目工程月报》发送给本公司办公室（总经理秘书岗）和集团技术管理部。

5.2.3.集团项目工程管理：由集团总部技术管理部依据《工程巡检作业指引》对项目的工程管理情况进行检查和监督。

5.3.工程后评估 5.3.1.项目交付3个月内，根据《项目后评估管理指引》要求，项目公司工程部组织本项目的工程管理后评估，主要包括施工组织总结及重大施工方案评估分析、质量通病防治情况、关键施工节点控制状况评估、客户反馈总结分析几方面。

5.3.2.集团总部技术管理部根据工程管理月报、过程当中的工程管理检查、重大质量事故原因分析报告、项目后评估等信息输入及时进行知识管理，包括修改完善各类工程管理类文件和各类工程质量技术规范，以做到纠正及预防各种质量通病的发生，完善工程管控体系；

对典型工程问题及跟工程相关的典型问题应总结形成工程案例（参照《工程案例单》）放入工程案例库以供各项目公司进行参考。

6.支持文件 6.1.《项目计划管理指引》 6.2.《施工、监理供方选择与管理流程》 6.3.《工程质量管理指引》 6.4.《设计变更管理流程》 6.5.《工程现场签证管理指引》 6.6.《材料设备验收管理指引》 6.7.《工程巡检作业指引》 6.8.《施工样板房管理作业指引》 6.9.《项目后评估管理指引》 7.相关记录 7.1.《工程管理策划书（参考）》 7.2.《对施工单位工作质量检查评分表（参考）》 7.3.《对监理单位工作质量检查评分表（参考）》 7.4.《安全文明施工检查评分表（参考）》 7.5.《项目工程月报（参考）》 7.6.《工程各阶段验收参与部门及成果目录（参考）》 7.7.《竣工验收程序表（参考）》 7.8.《向办公室档案室移交的工程资料明细表》 7.9.《工程图纸分类说明》 7.10.《工程案例单》 7.11.《项目工程施工计划和节点甘特图（参考）》

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要多读几次多思考。

工程项目管理流程

工程项目管理模式：

工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式：设计 — 采购 — 施工（简称EPC ）

设计 — 采购 — 施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。设计 — 施工总承包（

D-B ）

设计 — 施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（简称 E-P）、采购—施工总承包（简称P-C）等方式。

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业

主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方：项目管理承包（简称 PMC ）

项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。项目管理服务（简称 PM ）

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或 PMC 若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。建设 — 经营 — 转让模式（简称 BOT）是政府将一个基础

设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。在实际运作过程中，BOT 方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于 BOT 方式。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。工程项目管理目标：工程质量目标工期进度目标成本控制目标安全管理目标文明施工目标

工程项目管理总流程：招标工作程序监理工作程序质量控制程序工期控制程序成本控制程序重要材料控制程序设计变更程序隐蔽工程验收程序竣工验收程序合同管理程序信息、资料管理程序

工程项目管理总流程

招标工作程序

监理工作程序

质量控制程序

工期控制程序

成本控制程序

重要材料控制程序

工程建设项目流程分解说明

一、项目任务

市场部负责进行工程联络，填写《工程联络单》，并根据项目可行性做营销申报，提交《工程建设申请单》，说明项目信息和可行性。