经验材料：强化五种意识,当好五种角色,争当复合型精兵
时间：2021-07-31 来源：博通范文网 本文已影响 人 
当前，xxx的发展站在了新的起点，迎来了重大历史性机遇，上级对我们的发展充满了殷切期望，我们抓工作干事业面临的要求更高、挑战更多、困难更大，迫切需要每名工作人员进一步端正心理态度、锤炼作风习惯、夯实基本功，强化五种意识，当好五种角色，以更高的境界标准，倒逼提升自身素质能力，更好地适应建设发展的新形势、新任务、新要求。
强化五种意识：
自立自强拼荣誉的意识：单位成立之初，在人力、物力、财力异常困难的情况下，一步步取得了今日的成绩。可以说，我们是依靠积极争取和发挥自身体制优势、思路优势、区位资源优势，影响了上级战略决策部署，赢得了各级领导的关注和支持，成为各级培育和推进的重点，实现了从一穷二白到各级瞩目的凤凰涅槃、浴火重生。全区广大干部职工要强化主人翁意识，以园区为家，像爱护自己的眼睛一样维护单位和个人形象，像珍惜自己的生命一样珍惜我们的荣誉和成绩，像守护自己的道德操守底线一样守护我们发展的思路和方向，将自身的思想境界自行引入到一个积极、健康的方向，将自己的得失与园区的一草一木、一砖一瓦以及单位的荣辱兴衰紧密结合起来。夯实自己树梯子自己爬、自己做鞋自己穿的意识，向自己要本事、要能耐、要地位，靠自己创造制度、创造环境、创造条件，坚决摒弃等靠要思想，像打篮球一样，在运动中接球、抢球、断球、投篮得分，创造机会、打赢比赛。
球队式协作打比赛的意识：干部队伍建设就像组建一支球队，有教练、副教练、助教、队长、主力队员、替补队员等等，大家之前都属于不同的球队，因为光荣的使命聚集组合成了一支新的队伍，打的是国家级比赛，每位队员各司其职又协作融合，各自发挥各自的能动性，在一场场硬仗和大风大浪中磨砺着性能和本领，经过四年多的锤炼，这支队伍已愈加成熟和锐利。然而，我们这支球队的水平还不算强，面对“国际大赛”的考验，仍需要高强度、大密度的补课锻炼。班子成员作为球队的教练，要着力强化“战略指挥和临场应变能力”，加大调度工作的密度和力度，强化顶层设计、顶层领导、顶层督导，同时充分根据工作人员自身特点，将个人特长与园区发展需求充分结合，做到人员轮岗锻炼常态化;中层干部作为球队的队长，要着力强化“领袖意识和关键球处理能力”，坚持言教身教并重，善于扑下身子做功课，将自己积累的经验上升到理论层次、体现到实践层面，说给大家听、做给大家看、带着大家干，提笔能写、开口能说、下手能干，带领大家攻山头、打硬仗;业务骨干作为球队的核心队员，要着力强化“基本功和得分意识”，重视基础性工作，夯实业务基本功，遇到问题不推脱，敢于担当负责，不局限于做“传话筒”，不把“请示领导”当口头禅，努力增强独当一面的能力。
勇于担当抓落实的意识：责任担当要求每位工作人员具备头拱地的精神。负责一件事，就要一抓到底、一拱到底、一直协调到底，直到工作成果落地。遇到事情，切勿人为的分工、切断，不能像铁路警察各管一段，要切实打破官本位思想，将所有的资源为我所用、统筹调度，以工作需求为行为导向，将工作链条上的责任单位、责任人，统统纳入调度、协调、督查的范围之内。围绕需要协调、需要调度的工作事项，主动去找、去拱、去协调，凡事多过问一句，善于操操心，不推诿、不闪躲，用责任担当成就自己、成就事业。
统一标准练作风的意识：在园区，思想行动、作风习惯要实现标准化、格式化，要切实破除机关思维，改变光说不干的坏习惯，统筹把握“干什么事、怎么干、谁来干、什么时间干到什么程度”四个基本要素，抓重点工作、重点工程项目就是研究透彻干什么、具体怎么推动、谁具体负责、时间节点怎么划分等，把时间安排与形象进度卡得严丝合缝。园区作为一支要打赢国际赛事的球队，从教练员到运动员都要在竞技状态、战术素养等方面实现标准化，不同的阵容会有不同的核心人物，但不变的是工作的标准和程序。
回头总结求提升的意识：五年是个节点。园区建设发展的五年，也是磨练心性、练就作风、从严从实创事业的五年，期间涌现出了大批干事创业的标杆案例，高新区“高”和“新”的内涵表现也愈加明显，迫切需要每位工作人员开展一次回头看，结合工作实际和个人成长轨迹，梳理总结过去五年来取得的思想成果和实践成果，将学到的东西内化成自己的思想、本事和动力，将获取的信息、见识和成果加工增值、转化推广，将严和实、高与新的标准要求变成可检验、可考核、可量化的行为规范。一方面，给过去画图像。坚持“见事见人见思想”，围绕“我是谁、为了谁”，回头看看“我是怎么想的、怎么干的、成效如何”，切实将自己从事的工作搞清楚、弄明白，给过去“放放电影”，回头想想哪些没做好、为什么没做好，怎样才能做到更好，在反思回顾中实现新的提高。另一方面，给将来划标准。用好“三严三实”这把“尺子”，以事业、岗位、能力及作风需求为导向，按照理想的方向、职工群众所期盼的效果、职业岗位的要求给自己所从事的工作划定一个可理解、可实践、可操作的标准，为其他工作人员提供样板。
当好五种角色：
一是当好教练员。教练员的职责在于以身作则、言传身教，抓队伍建设和管理。各级领导干部要牢固树立教练员意识，继续落实好“一线调度指挥，一线解决问题，一线推进工作，一线塑造形象”的“一线工作法”。坚持稳固的一周一课和晨会制度，从道德品行、生活习惯、性格特点等方面帮助大家“做好人”，从思想境界、工作方法、精神状态等方面帮助大家“做好事”，真正形成议事评人、批评与自我批评、从深层次上关心干部成长进步的良好氛围。
二是当好警务员。警察的自我防卫观念非常高，只要上岗必然是手铐、警棍、手枪等各类警械装备齐全，哪怕这个警察一生都开不了一枪，这也是出警的必然要求。回扣工作，要在平时下功夫，争当业务专家，注重业务知识、业务数据的积累熟化，不断扩充纸质材料库与脑力数据库，无论外出对接工作还是谋划一篇材料，都要多想一步、深想一层，将与之相关的新情况、新进展以及辅助资料事前全部梳理清楚，将与之相关的文件、资料，包括文本、电子版、脑袋里面都要带全，随用随知、随用随查、随用随取。
三是当好情报员。情报员是通过各个方式专门收集第一手情报的专业群体。在工作中，要培养情报员思维，及时进行横向与纵向的沟通交流，捕捉时效性信息，为工作开展提供必要的前提和保障。要进一步推行扁平化管理，建立健全工作链条上各相关单位、人员经常性的沟通协调机制，充分利用部门会商会、情况碰头会等平台，凑情况、议问题、出措施，积极捕捉各路工作动态、获取项目最新进展。
四是当好磨刀匠。从事业务工作就好比磨刀匠打磨生铁，一块布满铁锈的生铁要想变成一把锋利无比的尖刀，必然是经历了千万遍的打磨，而且是越擦越亮、越打磨越精致。工作人员要树立精品意识，无论是写一篇材料还是拿一个方案，都要有打磨生锈的精神，力求精益求精，摒弃打针吃药的思想，切勿头疼医头脚疼医脚。同时，要培养整理思维和精致思维，坚持“开展活动必出总结、召开会议必发纪要”，真正实现日常工作痕迹化管理。
五是当好小学生。每个人在上小学的时候，都会认真听讲，按时做完老师布置的作业，接受老师的检查、批改和点评，可以说是态度最扎实、方法最本真、效果最理想的时候，也是最精华、最纯粹、最好的教育阶段。当下，我们要重塑小学生心态，牢牢树立做功课、做作业的思维意识和习惯，在深刻的掌握、领会老师的意图后，一撇一捺的把每项作业落到纸上。培养谦虚老实的工作态度和扎实彻底的思维方式，从最基本的做起，不怕费心费力，不能好高骛远，不贪图巧劲，对所从事的工作进行不留死角的深入分析，找出要害、把握关键，干一件事情就弄明白一件事情，遇到问题要想尽办法钻过去，不留后遗症。
从许多名家哪里吸收了不少经验！
随性却有道理。
绩效管理者要当好五种角色提高五
种能力
绩效管理者要当好五种角色提高五种能力
绩效管理者要当好五种角色，提高五种能力
绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，其目的在于使人的行为量化而达到帮助企业实现战略目的和管理目的。在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负
责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以
当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作基础。
当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自
己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。
当好指导员，提高分解目标与制定目标的能力。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程，管理者必须当好指导员，科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标，层层分解部门目标和岗
位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，根据员工具体岗位职责，将部门目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工按照企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。
当好教练员，提高与员工沟通的能力。绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键，而在企业中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的能力。要营造良好的平等沟通氛围，改变传统的自上而下传达任务的方式，积极建立彼此的信赖关系，要善于做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要
鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热情，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工及时发现问题，并主动采取措施去解决问题。
当好记录员，提高科学评估员工绩效的能力。员工的绩效最终要通过评估检验，管理者必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工的方法，给员工一个说法。管理者要善于做有心人，坚持在日常工作中切身观察，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据。在绩效考核中，要站在第三者的角度看待员工的考核，综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，要做到不人云亦云，不道听途说，确保绩效考核有理有据，公平公正，为公司薪酬管理、培训发展提供一个重要依据，为公司营造人人比业绩，人人比贡献的“不安于现状、不相安无事”的良好氛围。
