人力资源年终总结1

人力资源年终总结 20XX 年是一个忙碌而充实的一年，虽然忙和累，但也收获并快乐着，因为这一年我又学到了许多宝贵的工作经验，也有了许多不一样的感悟。现就过去一年的主要工作、成长、不足和对未来的工作展望等方面进行简要的总结。

在这一年里，立足本职工作，严格遵守各项工作制度，认真对待工作，完成了上级交付的任务。在人力资源岗位工作上，对各类人员申报工作进行了完善、完成了人事代理转正定级工作;协助部门领导完成了退休人员补贴申报和住房公积金申报工作。

同时，定期向公司提交月度汇报、季度汇报、半年度汇报。不仅在人力资源岗位工作上圆满的完成了领导交付的工作任务，同时在岗位工作之余也负责撰写了工作报道多篇，极大的提高了自己的文字处理能力。

这些充实的工作内容让我获得了成长，也让我在面对工作中出现的问题时更乐于去钻研业务知识，努力提高自己的职业素养。当遇到不会处理的工作问题时，首先我会自己去梳理一些公司的文件，期望从中得到启发。另外，我也会乐于去向领导或者老员工请教自己不懂的地方。在我看来，与同事一起工作时，身边的每个人都是我的老师，可以让我学到他们的闪光点。

我的成长也是在不断遇到问题、分析问题、解决问题的过程中得到的。当然，在这一年的工作里，我也表现出了许多不足的地方，比如：对一些公司细致到点的流程需要进一步熟悉、沟通协调能力需要进一步提高、自主学习的能力需要更一进加强等等。认识到自己的不足，也会让我在未来的工作中，更加注重这些方

面，从而调整好自己的状态，更好的完成工作，让自己和公司一起成长。

2019 年已然过去，所有的工作成绩都留在了过去，2020 年，我会对自己进行全方位的调整和适应，提前做好工作计划，迎接更好的 2020。

在 2020 年的工作中，我会更加坚定的完成领导交付的任务，与同事们一起进步，争取成为部门工作的主力。最后，我希望把缺点和不足留在 2019 年，把优点和成长带到 2020 年，成就更好的自己与公司。

富有创新。

一． 企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。

2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业自学科多企业管理论文请在"茅山下"查找.技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。

3、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。岗位人员上岗后需要不断地进步、提高，参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训，使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准，以适应未来岗位的需要。员工培训工作显得尤为重要，实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。

4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。发达国家在推进技术创新中，不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。

5.员工培训是激励员工工作积极性的重要措施

员工培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，例如：组织业绩突出的职工去外地参观先进企业，鼓励职工利用业余时间进修予以报销费用等。据有关调查，进修培训是许多职工看重的一个条件，因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。

二．德才兼备当然好，但那是在理想状况下。现实情况下企业用人的先进理念是：适者为才。即，适合企业需要的就为人才。一技之长为企业所用，工作当中能积极协作。

1.企业是从事生产，运输，贸易等经济活动的部门，以盈利为目的，区别与行政管理部门，以及社会福利机构等。 毋庸质疑，利润是企业策划，生产，营销，运输各环节运行和存在的根本目的。 才是指人的能力水平，技能水平，知识水平，由于职业分工日趋细化，人尽其才就成了企业用的最佳手段。从企业利润获得层面上看，员工的才起到决定性作用。经济学家指出，企业利润来源于资本和员工的能动性。而员工的能动性集中体现了才在企业获利中的重要地位。

2.以才为先并不代表无德。但是对于一个企业之而言，盈利确实是企业生存立足于社会的根本。而且一个企业随着它的发展与壮大，其直接结果就是可以增加国家的税收、充实国库，同时提高市场就业率，而有才之人才可以更直接的、快速的为企业创造价值和经济效益。这一方面可以很好的完成本职工作，另一方面其创造的价值更可以对企业乃至社会的整体发展做出实质性贡献。这样做，虽然不以德为先，却最终有德于社会。

3.人有失手马有失蹄，再贤能的人也有看走眼的时候。如何肯定一个人是否真的有德的呢？反而对于以效益为支持的企业来说，有能力胜任工作的人，才是更保险和明智的选择。并且只有通过共事，才能发现这个人是否可以给予重任。

4.企业不是福利院、企业也不是学校，企业有它的特性；企业是一个发挥个人能力和才能，为股东、员工和社会创造价值的组织。真正让企业成功的，是能力的彰显、是业绩的提升。所以围绕企业用人的问题，选人应先看能力，后看品德；有了能力，品德才有意义，而没有能力，对企业来说任何的品德都是一种虚幻。

再者才比德更具体、更有可操作性。 才与才可比，而德与德不可比。 能力和品德永远是两码事，有品德不一定有能力。

5.从历史上来看。首先重德之人也大多不会为企业所选。比如伟大的思想教育家孔子，他周游列国，以德教化于人，但是却不为当政者所重用。同时，也确实因为他们，才有了那些国家一时的繁盛。可以说，一个国家的建构与富强，首先离不开的是有才能的人。

6.一个企业，以才为先才是用人之道。但是我们归根究底是应该呼吁，以才为先，以育人养德为根本，培养才德兼备的人，塑造才德兼备的企业，才是长久之道。

三．

（一）.不满意

（二）产生的问题

1.当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。

人力资源部门特别忙，而选拨工作量较少的非关键工作岗位人员去参加培训，选的人员是对本工作行业的经验和本公司了解的情况也不足。主管也没有针对培训制定目标和计划，培训以后需要达到什么要求和目的？

2.深圳某培训中心参加一次培训。

培训目的和内容不明确，培训目的涉及是管理类，技术类还是其它。是涉及那些岗位类别，应该选派和培训内容有关的部门人员参加。

3.培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容做了认真记录和整理。但在课问和课后小刘和小钱俩人总在一起，：很少跟其他学员交流；也没有跟讲师交流。

不能把学习到的大批先进思想、理念、技术、管理经验等。有针对性的收集、分类、整理、加工，储存初步处理和收集。做到的内容系统性，针对性，经济性，合理性，和适用性而不是简单的记录笔记。

4.培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。

培训以后，把所学习和整理出来的报告带回来汇报给主管和向同事宣传，而小刘和西钱没有和同事讨论学习到的先进经验和理念。那些是对工作有帮助的，那些是适合在本企业实行的，那些是需要做合适修改和调整的都需要和同事一起学习讨论和交流从而让知识转变生产力和把学到的先进技术，管理经验带回来并且实施，从而转变为企业的效益。

5.过了一段时间，向事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化。

培训所学到的新技能和新知识的应用，可能一时员工接受慢而不适应也不熟练，新知识技能的转化是一个漫长的过程，不可能马上就转为生产力有着非常明显的效果。例如:人际关系缓和，团队精神的加强，对本企业认知，工作的热情和积极性，离职率的降低等。

6.选派的人员不合理，两人都是非关键工作岗位，同是人力资源部门，同是经验，职位，性别！而没有针对情况而制定合理的人员！

人员的应用原则,互补增值.包括能力互补，性别互补，年龄互补，气质互补，性格互补。这次选派活动人员都是同一能力，同一职位和性别。

（三）

1、职工培训的观念要创新。我们必须转变员工培训是浪费人力、物力、财力的观念，而要树立起员工培训是企业的一种投资行为，是可以使企业获得长期综合收益的行为，其重要性比企业看见的厂房投资、设备投资更为重要。

2、员工培训的方式要创新。必须改变你说我听，课后考试的传统培训模式。这种老化的方式导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣很难取得很好效果。因此，在员工培训方式上，要体现出层次性、多样性，要拉开梯度，采用不同性质的、不同水平的培训。要灵活、生动、活泼，易于被职工接受。要紧密联系实际，形成双方良性互动。

3、员工培训计划要有创新。在注重针对性的前提下，必须体现出系统性和前瞻性。员工培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。要根据企业现状及目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多样的培训主题，在培训的内容上体现不同的深度。制定涵盖企业所有员工的、持续的、经常性的培训机制。

4、员工培训授课者的选择要创新。专门的培训师的选择固然非常重要，但企业内部领导以及内部职工成为培训师在相互的认同上更为亲近。企业内的领导成为培训师有以下几个方面的优势：他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；他们是在培训自己的员工，肯定能保证培训内容与工作有关。企业内部员工成为培训师应当具备以下几个条件：足够的工作能力；受到同事的尊敬；善于与人沟通；愿与别人分享自己的经验与能力；关心企业的发展。当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样也锻炼了员工本人的领导才能。

5、员工培训的考核方式要创新。员工往往认为培训的意义在于获得证书，而忽略了培训的实质，一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我甚至应用从培训中获得技能的积极性就消失了。证书不一定要权威机构的，也可以是企业内部的，但每个企业要尽量使这个证书变得权威些，变得有吸引力些，因为改善职工的硬技能固然重要，同时改善他们的软技能，如纪律观念、职业道德和工作态度等也尤为重要。

一1.能够简化招聘程序，减少招聘费用。人力资源部门对组织原有职员都有一定的了解，可通过多种渠道获取该员工是否适合招聘职位要求的相关信息，而且在内部发布招聘信息可以利用各种内部媒体，具有节省人力、物力、财力的优点。

2.降低招聘风险。尤其是招聘一些关键的管理人员时，组织可以通过选拔内部成员来养活由于对应聘者的缺乏了解而承担的风险。

3.减少组织对员工进行岗位培训的费用。由于内部招聘的人才来源于组织内部，他们对组织，特别是组织文化比较熟悉，已经具备了一定的工作能力和经验，对空缺职位的职责、要求等也较了解，因此在对他们进行上岗前的培训时，可以在很大程度上简化培训程序和减少培训费用。

4.能够有效地激励员工。通过内部招聘来选拔人才，会使员工更加意识到工作绩效与提拔、晋升、加薪之间的关系，从而可以起到强有力的“鼓励先进、鞭策后进”的作用，激励员工奋发向上。

5.能为员工提供更好的成长、发展机会。内部招聘给组织员工提供了一个对自己职业开发更负责任的机会，内部

招聘的对象是组织内部的员工，他们基于对组织的原有了解，认识到在组织中能够获得广阔的发展前景和更多的发展机会。

6.有助于提高组织的生产率。内部招聘的人员对原有职位和现有职位都比较熟悉，尤其是通过多次招聘的人员对企业内部的组织结构、生产过程、人员配置等都有较好的了解，因此能够有效地提高组织整体的劳动生产率，增加对现有员工的投资回报。

7.有利于培养员工的奉献精神。由于内部招聘为员工提供了更多提拔、晋升、培训、加薪的机会，因此能够使员工在组织中得到高度的认同感和归属感，同时也使得他们在不断开拓自己的职业生涯过程中获得自我实现的满足，从而让广大员工感到组织是自身发展的良好空间，在该组织里能够让自己的才能得到最大限度的发挥，进而愿意为组织贡献自己的全部才智和能力。

8.有效地进行内部沟通。内部招聘还是一个有效的内部沟通手段，它向员工传递了有关企业的发展目标、前景等信息，使员工对组织有更加深入的了解。

9.有助于组织文化的形成。一种组织文化的形成依赖于诸多因素，其中人的因素是最为重要的。一个善于从内部发现人才、知人善任的组织必定能在其员工中形成良好的竞争氛围、学习风气与和谐的人际关系，并且在组织内部形成强大的凝聚力，形成完善、独特的组织文化。

二．这种说法不对。

1.培训是提高员工技能、素质，实现企业发展目标的重要手段和途径，要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的培训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加强培训学习，必将对企业发展产生负面影响。

2.企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的新员工培训；二是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知，尽管高层管理者素质、能力较强，但也是培训的对象之一。

3.培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培训投入多，收益就大；反之，收益就少。用较少的成本换来较高的收益，这种想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训，就必须予以充分重视。

4.高层培训是一项系统工程，与企业发展战略和竞争策略密切相关。从某种意义来讲，企业竞争既是人才的竞争， 又是企业培训的竞争。企业应该重点培养高层管理者的学习能力和实践能力，着力提高创新能力，帮助企业高层管理者提升自我，打造高素质的管理团队，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

5.国家有关部委提出，“十五”期间要在国有企业逐步推行工商管理职业资格证书制度，并明确要求对中外合资

企业中方国有股权代表及高级经营者进行素质测评和资质认定，逐步建立职业资格证书制度。这一要求是建立企业高层管理者培训动力机制的积极探索，必将从制度上有力地推动企业培训工作的开展。企业高层管理者对公司忠诚度高、了解公司战略、认同公司文化，是最重要的人力资源甚至是最重要的资源，他们中的大部分人只能靠企业自己培养，而不能完全依赖从外部引进，因此，组织好企业高层管理者培训对于企业人才队伍建设具有重要意义。

三．

1.生产人员与管理人员属于两类人员，应分别进行考核；

2、考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时的纠偏，结果无从保证。

3、没有弄明白绩效考核和绩效管理的关系，片面的单单去考核，起不到任何作用。年终考核，结果已成事实，怎么考核也无法改变，所以考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩效管理。

4、部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考评缺乏依据，考评结果很难让人信服；

5、考核的目的是为了反馈改善绩效，不单纯是为了作为奖金分配的依据，考核目的不正确。

6、权重设置不合理，上级打分的权重偏低，同事打分权重偏高；

7、采用排队法，让多名同事互相打分，这是一种360的评价方法，360度主要用于人的培养和开发，作为考核，这样只会造成要么相互贬低、要么相互吹捧，无法客观和公正。

8、根据平时表现，这样的指标全是定性的，没有量化，很难做到公平，人为的影响会导致考核结果的偏离。

二、就如何加强企业绩效管理提出的相应对策

1、树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理

绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。

2、企业要重视绩效沟通在绩效管理中的作用

从企业绩效管理的过程来看，其任何一个阶段都离不开绩效沟通;从绩效管理系统整体上来看，沟通是系统的生命线，传递着管理者对员工绩效的期望、现状和态度。对于直线主管来说，通过沟通可以全面了解下属的工作情况，掌握其工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源，掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效;对于下属来说，通过沟通可以及时了解企业的目标的调整、工作内容和工作的重要性的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等，同时能够得到上司对其工作绩效的评价，知道哪些工作存在问题，需要改进，以便更好地实现绩效目标。

3、明确绩效管理的目的

企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。

4、定周期、讲方法、用结果

我们应该重视团队考核，周期包括季度、半年度、年度考核，而一些新的项目则按照项目考核来做。员工考核包括月度考核，季度考核，半年考核和年度考核，考核方法多种综合，根据不同的目的，采取不同的方法。绩效考核的结果的使用，一般涉及是调薪、职务晋升、岗位调动，奖金分配以及培训。概括而言，员工考核的周期中，周考核、月度考核、季度考核及项目考核等各企业按照业务的性质灵活选用或者综合使用。

5、实现绩效管理的全过程管理

在绩效管理的计划、实施、绩效管理、反馈和结果等五个环节上，更多体现全员参与、以人为本的设计理念与思路。更加注重对职工的绩效提高和辅导，充分调动职工参与绩效目标实现的积极性、主动性和创造性。在进行绩效管理的过程中，应通过主管反馈、书面报告、绩效进展和回顾等方式不断强调对绩效管理实施过程的改善。

6注重绩效考核反馈, 建立绩效面谈制度。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效, 通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步、尚有哪些方面存在不足, 以便在今后的工作中加以改进和提高。为了有效地进行考评结果的反馈, 应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩, 挖掘其潜能, 拓展新的发展空间提供了良好的机会。同时, 上级通过与下级进行面谈, 能够全面了解员工的态度和感受, 从而加深双方的沟通和了解。

真希望有一天我也可以写成这么棒的作品。

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