中小企业非销售岗位“销售”职责研究
时间：2021-09-24 来源：博通范文网 本文已影响 人 
中小企业非销售岗位的“销售”职责研究 一、中小企业 中小企业是中等规模企业和小规模企业的总称。中小企业有广义与狭义之分。狭义的中小企业包括中小型法人企业、中小型非法人企业，不包括个体户。广义的中小企业是指大型企业以外的所有企业，既包括中小型法人企业、中小型非法人企业，也包括个体户。本文使用中小企业的狭义概念。
2003年，国家统计局根据国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企[2003]143号），结合统计工作的实际情况，制定了《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》。此办法以法人企业或单位作为对企业规模的划分对象，以从业人员数、销售额和资产总额三项指标为划分依据。适用于统计上对工业、建筑业、交通运输业、仓储和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业的企业划分规模。
二、中小企业的运营特点 1.多从事传统行业。2013年，企业数量排名前10位的行业中，中小企业数量总计27.6万家，占全部企业数量的61.6%，劳动密集型产业、技术投资较少的产业仍是中小企业经营和投资的主要方向，而高新技术、战略性新兴等产业的中小企业数量很少。中小企业的技术装备较为落后、产品或服务技术含量不高、产品附加价值较低、技术创新少、低端产能重复投资偏多等现象和问题依然突出且普遍存在。
2.人才短缺严重。现阶段，我国人力资源成本上涨已是大势所趋，人力资源无限供给的特征逐步消退，人力资源价格上涨。高端人才更多的流向大中城市、大中型企事业单位，导致中小企业很难获得发展所必需的核心人才；
同时，中小企业也因自身经营风险和不稳定性偏高等因素，为同等水平人力资源支付了更高的人力成本，进一步增加了企业经营压力和风险。另外，“劳动力结构性短缺”现象也具有一定普遍性。
3.信息化水平偏低。目前中国中小企业的信息化进程尚处在传统管理信息系统的初级阶段，对信息化管理的价值认识不充分、信息化建设缺乏必要规划和合理目标导向、专业人才匮乏、企业资金成本压力、管理基础不完善等问题，仍是阻碍中小企业有效挖掘、利用经营信息数据的重要因素。而新兴的云计算、移动互联、物联网和社交网络技术的迅猛发展将企业管理带到一个如何变革的十字路口。信息化建设初级阶段的中小企业如何应对新兴信息技术对商业模式的冲击、如何利用新技术新媒体实现企业跨越式发展，需要企业管理者的经营理念发生深度变革，需要企业家具备战略管理思维以适应外部环境变化，需要企业完善和规范内部管理，保障战略规划的实施和发展目标的实现。
三、销售对中小企业的重要意义 中小企业的经营模式可分为4种类型：生产加工型，占中小企业总量的46.44%；
经销批发型，占中小企业总量的38.42%；
招商代理型，占中小企业总量的3.72%；
商业服务型，占中小企业总量11.61%。
无论什么类型的中小企业，其基本上都在围绕销售建企业，极少有例外。经销批发企业的运营模式是围绕销售在做事，招商代理也是在做销售，商业服务既可能是销售的一个辅助流程或其本身就是销售，至于占大头的生产加工，其基本是围着大型或特大型企业在转，其基本职能也是销售。
中小企业的岗位应围绕销售而设，无论你是销售还是非销售岗位。像会计、行政等似乎跟销售没有多大关系，但会计业务其实是服务于销售的，不服务于销售的会计或会计部门会是中小企业的一个阻碍因素，行政部门的道理也在于此。有的企业设有营销部门，其根本上就应该是为销售服务的，况且中小企业也做不了系统深入的营销。现有其它如物流部门，是销售的一个辅助环节。生产部门，更是销售的一个后端，最多的可能是这个后端有一定的前置性或主动性。
从这个意义上说，销售是中小企业的核心，中小企业应该在企业员工内心根植全员销售概念，99%的企业的建设也要围绕销售来进行。
所有的企业最终都需求通过销售而存在，这不言自明。问题在于，对于大型企业而言，其可以主要依靠稀缺自然资料优势、垄断优势、技术门槛优势、品牌优势、分销网络优势等获取利润，其对销售职能和销售职位的要求并没有那么高。但对中小企业而言，就完全不一样，绝大部分中小企业只能靠销售获取平均利润率或低于平均水平的利润率，其仅有的局部竞争优势也大多只能在销售环节来进行有效传达。所以，销售管理，是其利润率高低的重要与关键环节。
四、中小企业非销售职位的“销售”职责 1.建立全员销售的理念。对中小企业来说，建立全员销售的概念很重要。很多现实的情况是，企业中除销售职位外，其它人觉得自己跟销售没什么关系。更有人觉得，做销售的人吗，总是更简单一些、更唯利是图一些，甚至更低俗一些。这些观念或者潜意识，无形中增加了销售岗位与其它岗位的距离感。专业分工的概念，更是加剧了这种分离。现代经济的发展是以分工、是以专业化为基础的，它带来了效率的巨大提高，但这枚硬币的另一面是，它也带来了割离，于是会计只对公司帐户的资金负责，行政只对领导和上级负责，物流只负责货品的运进与运出，生产只负责既定产品的按部就班生产。这些分离，或多或少孤立了销售部门，销售部分也陷入了孤军奋战之中，对公司其它资料的借力也变成是有一点算一点。但企业要在竞争中获胜，建立全员销售的理念是必不可少的。然后才是在此基础上的制度设计与措施的制定与执行。
2.总经理是最大的销售服务岗位。观察大部分的中小企业总经理的平常工作，一般不是直接在和大客户谈判，就是在帮销售人员为搞定客户而支招。当然，不在一线的总经理或将注意力转移到他处，或崇尚为无而治不在此讨论之列。但实际上，总经理岗位在中小企业中是销售服务的源头，总经理如果远离销售，其它岗位当然也不能为销售贡献什么力量，如果总经理重视销售，这重视的力量就会通过其它部门或岗位来放大，销售也会因此变得列强。
3.会计是销售回款的利器。首先，会计是销售信息、特别是收款信息的最早接收者，这些信息的任何滞留对销售的影响都是负面的，它可能直接影响销售结果，或者至少影响销售的心情；
同时，会计的要求或会计制度的要求，是销售人员进行款项收取的恰当理由。
4.行政是销售的保姆。大多中小企业的行政部分沿袭了大企业服务于领导的做法其实是一种错误，这使得行政人员部分程度代行了领导的部分职能，养成了一种审视的工作作风，在这样的制度安排下，能实现对销售的服务，反倒是一件怪事。在中小企业中，这种行政代行领导职责部分，代行的应该是其对销售的服务职责，而不是其它。
5.物流是销售的配套。围绕销售运转的中小企业，物流直接服务于销售，或者直接就是销售的一个组成部分。
6.生产部门是销售的后端。在传统意义上，销售是生产的后端，生产也长期形成了自己的步调与节奏，很难改变。而真正灵活的中小企业，生产是销售的后端，应强调生产其实应该为销售服务，不是为生产而生产，是为销售而生产，是销售的一个自然延续，而不是生产出来了让销售人员去销售。
销售人员职责
一、经理岗位职责
（一）、相互关系
1、直接上级：销售总经理
2、直接下级：区域省经理
（二）、工作职能
1、对所辖市场市场进行宏观任务分配，责任到人。
2、定期组织所辖市场销售例会，并参加企业有关所辖市场销售业务会议。
3、制定所辖市场年度工作目标和工作计划，按月做出预算，及年度工作计划，报批通过后执行。
4、根据统计报告和市场反馈信息，预测市场销量。
5、制定所辖市场销售和增加量的发展战略。
6、收集有关市场动态和市场信息的资料，及时调整销售策略。
7、深入调查确保经销商的信誉度。
8、组织建立客户档案，定时拜访客户，与客户保持联系。
9、根据业务需要有策略的发展经销商，并对原经销商进行考察和筛选。
10、参与所辖市场重大销售谈判和签订合同。
11、开展按计划的推销活动。
12、根据需要对所辖市场大型销售活动进行现场指挥。
13、向营销中心提出广告宣传和开展促销活动的申请报告。
14、按工作程序批准直接下级上报的工作计划。
15、定期听取直接下级述职，并对其做出工作评定。
16、向直接下属授权，并布置工作。
17、了解所辖市场工作情况和相关数据。
（三）、工作权限：
1、有对本区域所属员工及各项业务工作的管理权。
2、有向上级报告权。
3、对下级上报的销售方案、报告有批准权。
4、有对直接下级岗位调配的建议权和任用的提名权。
5、对所属下级的工作有监督检查权。
6、对所属下级的工作争议由裁决权。
7、对所属下级有奖励的建议权。
8、对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权。
9、对限额资金有支配权。
10、草签协议的权利。
11、一定范围内的客户投诉赔偿权。
12、一定范围内经销商授信额度权。
13、一定范围内的退货处理权。
（四）、上岗基本条件：
1、了解该行业特点，掌握该行业的市场竞争状况，了解行业的销售特点。
2、开创性思维强，具有较强的组织策划能力极敏感的市场洞察力。
3、有制定战略和决策的能力，又指挥、协调能力。
4、思维活跃，能积极地吸收先进的管理经验，有较强的语言表达能力。
5、客观、公正、公平、无私、能吃苦耐劳。
（五）、检查与考核：
1、营销中心根据大区经理的评估考核标准及责任状中的条款进行考核。
2、根剧相关的制度对其分管的工作进行考核。
二、省区经理职责
（一）、相互关系：
直接上司：大区经理。
直接下属：本区内的销售代表及相关工作人员。
（二）、工作目标：
负责本区域的销售运作，以实现区域的销售目标（销量、利润等），同时保证本区域市场的健康发展。
（三）、工作职责：
1、根据区域的销售计划，负责对分解到本区域的各项销售指标细化到每个地区、人员、客户，并确保执行到位，对本区域的各项销售指标的完成负全责。
2、负责管理并控制区域销售费用预算，审核各项报销费用。
3、负责对本区域的人员进行培训、指导、提升、考核、管理和监控，确保所辖区域销售队伍的数量和质量。
4、协调并理顺区域内分销渠道，依据区域销售网络发展计划，开发并保持当地
最佳经销商最佳的合作伙伴关系，加强二三级市场的建设，加强零售网络的建设，确保本区域零售网络建设的数量和质量，并对本区域渠道及零售网络的维护和发展负全责。
5、负责本区域市场一线信息的及时收集、分析与于反馈，并根据分析的结果提出本区域三个月滚动销售预测，对此信息的真实、准确、及时、有效性负全责。
6、负责对本区域内的目标库存管理工作，定期收集并统计分销商及零售终端的库存。
7、贯彻执行全国统一的市场推广计划及监控区域的推广计划，并对本区域的执行效果负全责。
8、对本区域的货款回收负全责。
9、监督、反馈、评估各项服务工作，以达到100%的客户满意度(对于接到的每一个客户投诉要求在24小时之内处理)。
10、定期主持具有激励作用的销售会议，确保有效及时地开展工作。
11、严格贯彻和执行营销中心下达的市场及各及货品六项管理制度，确保本区域市场环境的有序管理。
12、定期拜访重要零售及批发客户、巡查区域内零售、分销市场。
13、负责本区域的公共关系，搞好与当地政府、新闻机构及社区等的良好关系，树立良好的企业形象。
14、负责与上级横向的协调机沟通。
（四）、需要协调的关系：
1、公司内部：销售部、配送中心、销售财务。
2、公司外部：所属直供客户、零售客户、地方政府机关、媒体宣传机构。
（五）、工作权限：
1、具有对本区域月度及年度工作计划的申请权及指导执行权。
2、具有对本区域销售资源投入的申请和分配权。
3、具有对本区域内部的人员管理权，对所属员工的使用与任免有建议权，报上级审批。
4、具有对下属人员的工作执行的培训、督导的权力。
5、具有对本区域分销商的选择、撤销的建议权。
6、具有对货物流向的指导、监控权。
7、具有对本区域销售订单的审核、协调权。
8、具有对本区域退货申请审批权及对客户投诉处理权。
9、极有所辖区域零售商网点的审核、建立的权力。
三、业务代表职责
（一）、职责
1、接受上级主管安排、分配的各项要求及工作任务；
2、负责区域内的全面的业务及产品的招商；
3、负责协助上级主管对销售部工作的计划、构思及协调按排；
4、负责维护市场一致形象及对客诉抱怨的现场处理；
5、接受上级主管的业务督导和业务培训；
6、积极与总部协调沟通，对设定期间内区域销售指标与销售成果的达成负责；
7、对区域商品销售、产品陈列、存货管理、客户服务等日常销售管理工作的执行负责；
8、对收集回馈销售数据、顾客资料、厂商动态、市场讯息、商品信息等情报负责，并参与应对策略的拟定；
9、负责把公司的销售政策宣传到位。
（二）、月总结
每月 5日前，必须把工作总结交到销售部，内容包括
1、本月地区完成销售额。（各经销商、各品种、所占比率）
2、完成本月（没有完成）任务的原因是什么？
3、你在本月做了哪些工作？效果如何？
4、下月工作目标是什么？
5、同品类商家的销售排行情况，并分析原因。
6、各商家有哪些值得学习和借鉴的地方。
(三)、报表
1、《业代日报表》
2、《业代周报表》
3、《月初工作计划表》
4、《月末总结表》
应该让更多的人看到这篇范文。
构思很好。
