科研机构改革调察报告例文
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科研机构改革调察报告范文
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一、组建科学院的总体情况
市早在2002年就提出组建科学院，到2005年7月26日正式挂牌成立。市委、市政府作出这一重大决策，目的是为了改变市内科研院所存在的条块分割，各自为政的局面，主动策应市委、市政府“对接长珠闽、建设新”战略决策的实施，落实《中共市委关于在全省率先完善社会主义市场经济体制，促进全市经济社会全面发展的决定》的有关要求，旨在通过组建一个综合性、开发应用型的科学院，探索现代科研管理体制模式，以实现整合全市科技资源，促进科技资源优化配置，增强科技创新能力的目标。按照上述思路和目标要求，市有关部门做了大量前期调查摸底，提出了组建方案，经市委、市政府审批，就机构设置、体制机制、主要职责及组建形式等予以了明确。
1、机构设置与编制。市委、市政府印发的《关于科学院组建方案》中明确，科学院为市人民政府直属级全额拨款事业单位。院机关下设办公室、科研开发部、财务部。院直属科研机构7个，其中农科所、烟科所、柑桔研究所、水产研究所、科技情报所5个所整建制划归科学院管理，均与原主管部门脱钩;依托崇义章河钨制品有限公司的钨业研究所和依托南方稀土技术有限公司的稀土研究所2个所实行挂牌管理、业务指导。为加强党对科学院的领导，还设立了中共科学院委员会。市原有10个科研院所，目前还有材料所、畜牧所和甘蔗所3个所未纳入科学院管理。科学院机关定编13人，其中领导职数5个，包括党委书记1人，院长1人，副院长3人。科学院下属单位现有在职人员310人，其中工人171人，占在职人数的55%;科技人员108人，占在职人员的35%;具有高级职称的20人。离退休人员155人。
2、主要职责。科学院主要有以下五个方面的职责：一是根据国家科技发展方向，围绕该市优势产业，主要从事科学技术应用开发研究，重点解决产业发展中应用开发的科技问题;二是坚持科研与推广并举，着重开展成果转化，提高科研成果的市场利用率;三是为市委、市政府宏观决策提供咨询建议，对重大的科技问题发表专业性学术意见和评议;四是开展国内外科技合作与交流，建立开放的科学技术研究基地;五是承办市政府交办的其它事项。
3、管理体制。科学院在市委、市政府领导下，业务上接受市科技局指导。在管理上，实行“三项制度”，即理事会领导下的院长负责制、科研项目招标评估制和科研人员合同聘用制。理事会由市委组织部、市编办、市财政局、市人事局、市科技局、市发改委、市教育局、市劳动与社会保障局、市国资委、市经贸委、市农业局、市林业局、理工大学、师范学院、医学院、有色冶金研究等单位组成理事会，理事长由市分管市长兼任。
4、组建形式。在组建形式上，市首先调市科技局一名副局长任科学院常务副院长，并从相关单位抽调人员组成工作班子，具体负责科学院的组建。科学院的开办经费由相关单位为其解决40万元。科学院正式挂牌后，科研经费每年由市政府从市科技三项费中切块安排50万元予以解决。科学院办公场所由市里无偿提供，目前科学院和各直属研究所全部集中在原地委办公楼上班。组建前，分别隶属于农、林、水等各有关部门管理的科研院所整体划归科学院管理，作为科学院下属单位，均为独立事业法人单位，原机构、级别、资产、经费形式和干部、职工身份，仍维持不变。
二、科学院的运行状况
科学院自组建以来，注重围绕市的产业发展，集合科技资源，积极开展工作，取得初步成效。在科研攻关方面，通过以产业定项目、以项目争资金、以课题引人才的办法，组织实施了一批科研项目;在科技合作与交流方面，加强了与市内外高校、科研机构的沟通与联系，联合实施了一些科研课题;在内部管理方面，通过完善制度、强化考核、实行奖惩等措施，调动科技人员的积极性。
科学院的组建，是一项富有开拓性、前瞻性的工作。它的组建，符合科技体制改革的方向。但是从它的组建和运行实践来看，也还存在一些实际问题，须引起我们的足够重视。一是相关配套政策没有出台，改革难以到位。科学院对整体划归管理的各科研所只是全盘接纳，从而导致人员下岗分流困难、退休人员多、非科技人员比重过大等问题没有办法解决，而且还容易引发上访等社会矛盾。出现这种境况，原因就是全国事业单位改革还处在试点阶段，国家有关事业单位人员分流、工龄买断、社会保障等政策都还没有出台，改革难以到位。二是实行理事会领导下的院长负责制，影响了工作效率的提高。科学院实行理事会领导下的院长负责制，由各相关部门领导组成的理事会，成了一个长久性的领导小组。由于相关部门存在着各自的利益，在某种程度上难以达到一致的共识;同时由于理事会与院长之间存在着说话的不负责，负责的又没有自主决断权，在很大程度上制约着院长权力的行使，影响了工作效率的提高。三是工作关系不顺，内部运行压力很大。据了解，划入科学院的科研单位都有历史包袱和债务问题，如果要解决好这些历史包袱和债务问题，使科学院轻装上阵并发挥好作用，至少应注入资金8000万元。而实际上，科学院除相关单位解决的40万元开办费外，其科研经费主要是由市财政每年安排50万元。对于一个拥有7个直属科研所，供养着四、五百人的科研单位，这点科研经费显然是杯水车薪，而经费的紧张又在很大程度上影响高层次科技人才的加盟，从而影响科技创新能力的形成。同时由于各科研所原先隶属于各业务主管部门，现在与原主管部门既没有隶属关系，也没有经费投入，在向上争资立项时上级单位又必须见到对应主管部门的公章，否则必须凭关系、靠面子去通融，增加了对外工作难度，影响到科技项目的申报。
三、意见与建议
科学院为设区市做好科研机构改革工作作了有益的尝试。根据市政府吉府发[2006]14号文件关于我市科技体制改革工作提出的明确要求，借鉴科学院的组建经验，结合我市的具体实际，我们对我市组建市科学院问题，提出如下意见与建议：
一是组建市科学院还有待时机成熟。科学院的组建思路和构想值得我们学习借鉴。但是，由于全国事业单位改革还处在试点阶段，人员分流、工龄买断、社保等相关配套政策没有出台，大气候尚未形成，科研体制改革难以超前进行;同时从我省其它设区市来看，也都没有组建科学院。在这种情况下，即使组建了市科学院，运行效果也不好，作用难以发挥。我们认为，组建市科学院时机还不成熟，应待国家取得试点经验，出台相关配套政策后，在全市事业单位改革的总体框架下来进行。这样既可以保证改革真正落实到位，又不会引发社会矛盾，从而使现代管理体制下的科研机构真正发挥作用。
二是组建科学院要在解决科研院所历史包袱和遗留问题的基础上进行。科学院在组建过程中，由于各科研院所都是整建制划归科学院管理，它们的工作性质、业务范围、资产债务、职工身份等都没有改变，只是换了一个“婆婆”，增加了一个新单位，安排了一批干部和工作人员。这种组建形式，科学院把历史包袱和遗留问题全部包揽下来，矛盾特别集中，包袱越背越背重，花费了大量的人力、物力、精力来对付这些问题，对科研事业的发展十分不利。我们建议，我市组建市科学院应当在甩掉历史包袱，分流安置好冗员，清理债务，落实社保等基础上进行，把各科研院所的历史包袱和遗留问题解决在组建科学院之前;要实行职工身份置换，把非科研人员“剥离”出来，通过保留优势科技资源，集中精干力量，轻装上阵，才能真正达到优化配置，整合资源的目的。否则包袱过重，难以显示出现代管理体制应有的活力。
三是组建科学院必须进一步理顺好内外关系。鉴于科学院在内部管理和对外关系上存在的诸多实际问题，我们建议组建科学院，在内部管理上，应实行市科技局直接领导的管理机制，由科技局一名副局长兼任科学院院长;在对外关系上，一定要按程序上报省编委批准，让有关部门知晓，并得到上级有关业务部门的认可。如果这些问题不能很好地理顺，就会在很大程度上制约或影响科学院工作的开展。
四是要加强对组建科学院工作的领导。组建科学院是一项涉及面较广、改革难度较大的工作，因此建议成立市科研机构改革领导小组，由市领导挂帅担任组长，市科技局、市人事局、市编办、市财政局等有关部门为成员单位，具体分工负责抓组建科学院工作的落实。
总之，只有待时机成熟，并切实加强对组建科学院工作的领导，下决心把历史包袱和遗留问题解决在组建科学院之前，才能真正把精简高效、运转有序的科学院组建起来，才能真正达到科研机构改革的预期目的。
发人深省！
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华为薪酬体系
调 查 报 告
小组成员：赵剑峰吕佳佳肖俊东徐绵旺
2016年12月
1 华为薪酬体系
目录
1.华为集团的薪酬管理体系理念
1.1基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 1.2建立了员工与公司之间的命运共同体
1.3坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才 1.4，华为集团始终关注报酬的三个公平性
2.华为集团薪酬体系的内容
2.1基本工资
2.2福利（补贴、社保基金） 2.3加班费 2.4年终奖 2.5内部股票分红
3华为集团薪酬体系制定的特点
3.1以岗位价值为向导
3.2公平的考核制度是薪酬管理的基础 3.3市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式 3.4薪酬管理制度的外向性
2 华为薪酬体系
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供。商，全球第二大电信基站设备供应商。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。华为之所以能够做的如此优秀，除了他的产品之外，在管理员工方面，拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一。
1.华为集团的薪酬管理体系理念
1.1基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。
华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。
1.2建立了员工与公司之间的命运共同体。
华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。
1.3坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。
在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”
正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。
1.4，华为集团始终关注报酬的三个公平性：
1.4.1对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；
1.4.2对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策； 1.4.3员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
2.华为集团薪酬体系的内容
华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，薪酬构成如下：
2.1基本工资
基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作1～2年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20％。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。
2.2福利（补贴、社保基金）
首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20％的个人所得税。出差
3 华为薪酬体系
补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。
其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资15％的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20％个人所得税。
2.3加班费
加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。
2.4年终奖
年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万～3万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
2.5内部股票分红
华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。
员工在入职1～2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达70％，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。
随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001年以后，员工收入来源主要是绩效工资。
3华为集团薪酬体系制定的特点
3.1以岗位价值为向导
1998年时“华为”建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即按照知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）三个要素进行评估。
经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。
3.2公平的考核制度是薪酬管理的基础
绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。但要保证内部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一。集团绝不因为考核的程序增加了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密之一。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的信念是：“决不让雷锋吃亏”。“华为”对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报和彰显。
另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”，跑得慢的一定会被吃掉！
3.3市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式
华为集团在上个世纪的90年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为集团也处于飞速发展期。采用领先薪酬策略主要基于以下
4 华为薪酬体系
几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。
调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。华为集团在工资水平处于行业领先的基础上，通过股票、福利、奖金等方式激励员工，挖掘其工作潜力及积极性。
华为集团员工的奖金计划与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，并且还会根据薪酬政策，每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。
3.4薪酬管理制度的外向性
华为集团通过全面构建、打造富有活力的人力资源管理体系，使华为集团的管理更富有效率。在这个过程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更让华为加速了成长和发展的步伐。华为集团在不同阶段，不同领域引进了先进的思想和管理办法，通过外部的专家促进了华为集团的变革。
在薪酬方面，华为集团通过与香港等地区的咨询公司的合作，建立了以岗位价值评价为导向的薪酬体系、员工能力素质模型等；而为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为集团人力资源部与咨询公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。
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