正龙集团市场调研报告

正龙公司市场调研报告

和君创业一行六人从 12 月 16 日至 12 月 23 日从河南中牟、许昌、临颍、漯河、周口、淮阳、泰康、兰考，山东荷泽、郓城、梁山、聊城，河北邢台、石家庄、山西太原、临汾、运城等地进行了为时六天的市场调研，其中对正龙公司及其经销通路进行了访谈和考察。在此基础上，和君创业进行了系统的思考，形成本市场调查报告。特此向正龙公司董事长姚忠良先生并年末营销大会进行汇报，并做出报告。

一、对于方便面市场的总体认识 和君创业认为，正龙公司还没有作好准备，进入特大型城市与外资品牌展开直接竞争。进入大城市必须具备产品、品牌、资金、通路、队伍、策略和组织方式以及经营模式。如果我们不能准备好这些条件，在大城市展开，我们将会遇到进退两难的麻烦，大中型城市的消费特性、竞争方式还不能适合正龙公司，我们将会面对不同的群体，我们缺少一个经营模式，单靠产品是不能取胜的。因此我们建议正龙公司认真思考进入大城市市场的策略是否正确，应把大城市只作为高端战位的市场，（农村市场和大城市市场是截然不同的两种市场），是否在正龙公司内部存在这样错误的认识，认为消费曲线可以自然增长到大城市，孰不知这是两个完全不同的市场，在两线上作战（华丰方便面失败的例子），我们建议在特大型城市市场进行高档面的试销，寻机发育队伍、培育通路、发育品牌，确定长期的客户。如果考虑到我们在二、三级市场脚跟没有站稳，还需要以深度分销的方式向三、四级市场，按照深度分销模式进行资源的配置，管理的难度、竞争的压力都是巨大的。

对农村市场我们的基本认识是，我们缺少 总体的区域市场的策略安排，导致市场的萎缩、通路的不满以及士气的低落。我们必须强调，并不是我们品牌知名度不够，也不是我们产品竞争力不够，更不是产品价格过高，而是我们缺少整体的区域性策略，缺少整合各要素资源在关键上与对手展开竞争的章法。一言以蔽之，我们是无组织地乱出牌，而对手是有组织地进攻。我们输在无序与混乱上，因为我们的无序与混乱给对手以更多的机会，甚至给诸多小品牌以机会，使我们

处于被动挨打的状态之中，由于我们的无序和混乱，使我们不仅失去了产品、价格上的竞争力，更重要的是失去了通路、品牌、队伍上的竞争力。造成这种混乱的根本原因不是对手引起的，是 我们缺少整体上的策略，缺少整体上的领导力和组织力，缺少整体上的信息反馈能力和对策能力、缺少整体上的管理能力。因此，和君创业认为，我们急于要改变的不是加大广告投入、也不是降低质量来降低售价，更不是要在高端产品上推出新的产品。我们要急于改变的是整个集团能不能形成营销整体的领导力和组织力；能不能在此基础上形成统一的对市场的基本认识和判断；能不能在此基础上形成我们的市场系统对策，能不能由此去激励我们的经销商和营销将士。如果我们能做到这些，和君创业可以断言，我们就能在河南、山东、山西，甚至在河北地区上都会夺取战略主动权。然而，和君创业非常担心，至今为止， 正龙公司不能形成对市场的统一认识，其内部对于市场的认识是极其混乱的，而且有些判断甚至是根本错误的，似乎只要降低一点质量，推出价格再更便宜一点的商品，就能打开市场；只要我们把广告推出，我们就能赢。诸如此类的对市场不同的看法，使我们听不到统一的声音，我们根本不知道正龙将怎样出牌，更看不清楚正龙在整体上有什么战略，如何用管理使整个正龙公司统一与我们的战略，处于有组织的管理状态，包括有效的信息反馈，建立决策支持系统，敏捷地应对市场。

俗话讲，“夫战，勇气也 。”首先要培养我们队伍的勇气，实际上由于这种不正确的思想，已经导致我们的将士丧失了勇气，好象没有广告和便宜的商品我们就根本不可能赢，一开始我们的将士在心理上已经输定了。而这些是由高层引起的。假如我们听一听经销商和营销将士的声音，我们就知道，实际上我们真正缺少的就是鼓起勇气，在正确战略战术的引导下，有效集中配置资源，在成败的关键环节上发力。现有的资源是足够的。总体上看， 在正龙公司进入的方便面市场上，竞争层次还是相当低的，基本上还是依靠价格性能比的优势产品和中间渠道的推力自然拉动流量，即便是竞争对手有组织的努力，并没有真正获取有效组织管理的力量。

二、关于发展高端产品，大举进攻大城市战略构想的看法 至今为止，方便面市场主要区分为两个大的区隔市场，一是特大型城市和省会市场，其主要竞品集中在康师傅、统一、日清等外资品牌，主要消费人群为城

市居民、工薪阶层、大专院校学生，消费的特性是以方便面作为正餐的补充，如夜宵、方便早餐等，消费习惯以泡食、煮食为主，消费偏好、购买地的倾向、购买偏好、价格、品牌偏好、包装、通路和竞争等均有自己特点，由于这个市场目前正龙公司还没有适当的产品、通路、队伍以及品牌，因此本次调研不以该市场为主要的调研目的。

三、二、三级市场是我们的主战场 我们的优势资源主要是：性价比较好的产品系列，对我们有忠诚度的一级经销商，素质较高的营销队伍，二、三级市场较大的品牌知名度。而这些优势资源的有效整合决定我们比较适合在二、三级市场上发力。我们比较熟悉这些市场，我们在这里已经建立起命运共同体，而有些经销商以“白象”在这个区域是他们做起来自居。这个市场远没有做透，充斥着各种杂牌如：冠生园、斯美特、北京牌、老乡面、金苑等。华龙还有其他外资品牌在这个市场上并不具有优势，甚至处于弱势地位。有资料表明这个市场的容量是非常大的，据不完全统计，例如，周口地区的太康、淮阳等县均有每年 3000――5000 万的市场容量，正龙在整个河南的销量只有 2 个亿， 仅仅相当于

个县市场的总容量。如果我们不能在这个地方扎根，即便进入别的区域，市场的基本流量也是不能保证的，而只要我们能把这些相对优势能整合起来，变成正龙公司在区域市场的影响力，将区域市场作透，我们就能拿到 1/3 的市场（6 个亿——10 个亿），翻两番。

第四、二三级市场没有真正的高手 二、三级市场上的厂商基本上是依靠传统的手法，利用零批差价以及价格性能比的优势产品，在二、三级市场自然流量，这也是为什么有众多杂牌在区域市场上占据份额的原因。对比一下华龙和其它企业的做法，可以很容易得出这种市场没有高手，做法非常传统，基本上是依靠一招一式来应对市场：你今天想出一招，我明天想出一招，50 克变成 80 克，80 克没成功，80 克变 100 克；多一毛或者少五毛，长盒变短盒，或者搞定这个经销商，或者搞定那个经销商；队伍勤快的就做的好，队伍不勤快的就做的不好。正是在这种竞争状态下，很多小企业在区域市场上才有了表现的机会，例如：冠生园，快速相应市场的变化；斯美特另辟蹊径，在产品上有高招。但是，迄今为止，没有人能从更高的层面上，依靠

有组织的努力展开系统的竞争，没有人做到依靠经营模式的创新来赢得竞争，确立不可动摇的竞争优势，整个市场长期处于“拉锯战”状态。

第五、正龙公司营销方面的问题 铺货率极低，市场状况极不活跃，产品跟不上，消息没反馈，经销商怨声载道，尽管他们对正龙忠心耿耿，但是有恨铁不成钢的感觉。到底错在什么地方？ 没有目标人群的概念。正龙有不错的产品，“红又火”性能价格比不错，但是却在没有清真字样的情况下，进入了清真地区。正龙有产品，但是却不能适销对路，不能有效的把产品调到真正合适的消费群体上去。这一点最有说服力的是在许昌，泡食面（适宜泡着吃）卖到学校里（学生大部分是干吃），长期不改包装（小孩吃够一定时间就要换个品种）。他们没有考虑通路的问题，没有考虑通路以下真正的消费者喜欢什么口味、怎样吃、喜欢什么样的包装。

“高层领导没有下到市场中去，现在都在总部开会，都在处理应急问题，没有人下到市场中去，把前后台打通，我们输在响应市场的能力太弱”（兰考经销商步老板语）。其实，如果通路上我们铺不上货，或者铺上的货不适销对路，结果肯定是我们在市场上的产品不是新产品就是被淘汰的产品。

不知道新产品的推出是必须要以锁定目标市场和锁定通路为前提的。他的新产品来自于对通路的需求，包括价格，价格定的不好，就错位了，他愿意销售你的产品因为毛利高，但是下去后发现销不动，于是对毛利要求就更高，造成“错乱”。必须锁定通路和目标人群，由此来确定产品的更新换代，由此来确定我们的推销和推广，由此来确定我们的招贴画，由此来确定我们的价格政策。但是现在没有人这样去做，而只是在上面计算。这本身是不能依靠计算来决定产品的。

现有的政策使我们不能清楚后来的政策，没有整体的思考。整个组织处于承包管理体制，没有人承担责任，但是对于下面的人来说，所有问题得不到解决，30—50 元对于他们来说是解决积极性的问题，他们的抱怨没有人去解决，这是管理问题，我们输在了管理上。假如我们产品好了、价格上去了、广告好了，中间商有钱可挣，我们就不用谈营销了，营销成为了多余。营销的要旨在于整体策略的制定，以及依靠管理来支持这些策略的执行。而不是使相互脱节，穷于应付日常的问题，制定计划等等（不能总在上面开会）。而是激励，经销渠道的激励。管理不能依靠计划，计划只是管理当中的要素，而不是全部，我们输在了把要素

当成了全部。把计划当成了管理，把算帐当成营销的全部。这样是不行的。把最重要的领导力、组织力、管理力、推销力、推广力、激励力这些东西当成多余的，以包代管，这是不对的。

第六、我们并没有抓到在二三级市场的成败关键（通路）

通路是成败关键，我们要拿出证据来证明这一点。我们的兰考经销商多次提出，要注意通路的重要性，建议我们向华龙学学“一乡一户”，这种真知灼见在相当长的时间里没有被人采纳。和君创业支持这种观点，我们有足够的证据来证明这一点，在二三级市场的主要竞争力来源在于通路和通路的有效组织，在于充分发挥一级商、二级商以及关键零售商的作用。其余要素都要围绕通路的有效出货以及相应对手进行迅速调整，所以通路的另一重要作用在于市场信息的反馈。所以根本上，以包代管造成我们在通路的管理上没有力量。通路上我们没有发力给了对手极大的机会，„„，都是以狭隘的经验来进行决策。其造成的结果是资源配置更为不合理，问题不能得到解决，而资源分散，形成我们在决策上的混乱。如果我们不能看到问题的要害，那么我们一定在任何问题上的举措都会失策，而这种失策伴随着资源的投入和面子上的投入，使得我们后面的投入更加错误，这是我们正龙走到今天的根本原因，而这种通路上的有组织上的努力，在去年以前情况还好，但是在今年以来，被一种无形的所谓“产品论”和“品牌论”引导到错误的方向上，使我们看不到问题的本质，资源配置和管理等各项举措都大大失效。士气一落千丈、阵地一丢再丢，经销商怨声载道。由于我们不注意对通路的维护，我们会很草率的更换品种，从来没有考虑通路的意见是什么，出现通路断货，单方面推出新产品，单方面调价，都是因为我们对通路没有足够的认识引起的。甚至于错误到了要发展碗面来挽救我们的败局。现在农村市场的碗面，连康师傅都备受冷落，正龙为什么要推碗面呢，我们看不到关键的客户群。我们的产品大大背离了通路的要求，我们从未考虑在零售环节他们获利的重要性，以及零售环节上他们的相对垄断的重要性，特殊性，和终端消费人群的特殊需求。他们基本上不需要双料包，他们只需要干吃，而他们占二三四级市场的 1/3 强。而且我们还错误的认为深度分销就是解决通路，而深度分销的本质意义在于和渠道结盟，帮助经销商做大做强，使经销商改变观点，展开对三四级市场的渠道的锁定，形成定期的回访路线，提高渠道的推广力，以及终端的相对垄断控制力，从而达

到锁定目标客户群的目的。然后根据经销商的信息进行回馈，针对对手展开竞争。这是深度分销，而不是配多少车、补多少人的问题，而是有多少人能够帮助经销商作大作强，从而控制经销商。

七、竞争对手在通路上的努力，是他们比我们强的原因：

华龙如何做，他们也不做广告，冠生园也不做广告。我们输在什么地方？他们是如何有组织的展开对通路的争夺。

正龙如果还有希望的话，那是因为他还有一批中层的经销商，经销商还对正龙忠诚的原因在于，他们不甘心。假如我们不能按照通路的要求，在通路上展开争夺，我们就没有未来。二三级市场的颓势已经形成，很多业务员已经不辞而别，市场无人问津。要做到通路上的有力量，业务员对要素性的东西都不清楚。据说新产品要推出，到时候能不能推出，推出后的情况如何，谁也不知道。而对手每天都知道该做什么，他们处于管理状态，而我们没有，不知道我们多少天才能推出新产品，很多问题都在跟经销商探讨过程中。这就可以看出来对手是自上而下的从高层领导到最基层的员工，从前台的争夺到后台的争夺，是一个系统。我们是层层承包，包而不管，使得我们形不成管理的力量，很多意见自然而然的集中在产品、广告上。那么我们能不能在产品与广告上想一想，围绕通路形成我们市场营销策略，利用经营的模式赢得的可能性。因为我们没有这样的思考，也就没有这样的调研，我们的思路被直截了当的被浅层次的拖累，而我们的努力从去年以为一直试图从产品和广告上来挽回，可是谁也没想过广告是为谁做的，我们的通路通向谁？我们的目标市场在哪里？我们将去影响谁？产品又是去影响谁？我们在跟谁打仗？我们这一招也去后，怎样能赢？为什么能赢？没有人考虑过这些，似乎只要把这些产品做出来就行。结果从去年以来，我们的以及广告投入一点也不少，但是成效甚微，难以为继。

八、解决通路问题的全部难点 队伍的配置不足、资源配置不足，是大家普遍认为的问题，但这是错误的，首先要弄清楚的是我们需要的是 2：8 的通路，这些问题至今没有人研究，这些通路的终端上是何种的人群，他们需要什么，给他们什么产品，这些问题没有解决，就首先想到增加人手，提高销量，然后算出毛利，全部都在计算的数字上思

考。尽管大家都说要做深度营销，可是和我们谈的不是一个概念，甚至有人同意增加人，有人不同意，还美其名日，我们比别人用的人少，效率高。我们的优势难道在用人少吗，显然不是，而是我们有比别人更高的人均效率，连这一点我们都不能指出来，我们就认为只要量大了，我们就有通路了，就可以增加人，我们没有正确思考解决问题的方法，所以在通路问题的要害上，我们必须有正确的思考，通路不是一个经销关系，是如何有效的整合渠道和营销方法在目标客户群上克敌致胜。如果我们不能在这些问题上达成共识，那么通路问题就解决不了。

它背后有一个更深刻的问题，就是我们的全部策略制定和管理组织力量能不能围绕通路系统展开，我们很担心正龙公司做不出这样的决策。这样很容易变成人人都说搞深度营销就是给客户增加车辆、人员，于是得不到相应的销量，就否定原来的做法。

我们已经没有这样的时间，不能在更高的层面上达成共识，我们就不能坚定信念，就不能长期见效。我们都希望短期见利，不能通过管理的方式，通过渠道的锁定，通过队伍的建设来长期见效，否则我们一谈通路、营销就成了满天遍野的投入或加大投入，而不是提升能力，提升管理力，提升组织力，提升领导力的过程，这样我们今天所做的努力就会成为明天否定他的原因。

我们可以把一张广告张贴画贴在一个无人问精的地方，以为是深度营销。我们的一张 POP 广告上面竟然没有方便面的字样。我们没有数据，也没有台账，还不如去年。重建这些东西是需要时间的，而这些东西的背后就是领导力。

一讲通路就是给经销商更多的利和更多的优惠，比如买车。全国有这么多经销商，要买多少辆车？如果量上不去，还不如没有深度分销。

九、和君创业对方便面市场深度分销的系统思考 由于受时间的限制以及市场方面正龙公司配合条件的限制，我们现在的系统思考还不完整，只是把要害总结出来：

1、总体策略到市场策略；

2、形成领导力，一定要明确整个深度分销的全局的领导力量和责任主体，谁来负责， 以及各级领导的权限，谁来制定区域市场的策略、资料配置、策略制定、谁来根据市场的变化调整策略，谁来决策，谁来执行，形成有组织的领导力量。

3、设计区域性的具体通路； 4、确定目标市场； 5、形成产品、价格、促销、宣传以及其它相关的策略； 6、确定目标任务、计划、考核、激励体系； 7、建立信息反馈体系以支持决策，包括各项策略、物流和管理。

后记：

和君创业正在研究更为详细的系统策略，以支持深度分销的各种管理体系。

预期在一月上旬能够形成二个关键性文件来支持本报告：1、正龙公司整体营销策略方案。2、正龙公司深度营销系统管理方案，以及支持这个深度营销方案的系统管理方案

看完确实感觉不错。

语言朴实，鲜活！

升龙集团调查报告

调查报告

组名：奋斗&青春

口号：默契和气与灵气，我们永远会争气。yes！

调查目标：升龙集团

组员：江智、杨红友、刘江涛、张广朝、郭培民、何业靖。

组长：江智

演讲人: 杨红友

第一组：刘江涛、张广朝。

第二组：郭培民、何业靖。

任务分配：

组长、演讲人：资料整理、课件制作。

第一组：

1、企业的为发展轨迹。

2、企业资金来源于资本运作。

3、企业的文化与经营理念。

4、企业的营销策略。

5、企业存在问题及应对措施。

第二组：企业市场调研与产品研发。

实地调查人员：组长、第二组。

调查内容：

1.升龙置业由来：

２００５年，香港连捷国际投资有限公司，通过与福建中天房地产有限公司的合作，正式进军中原，注册资金２０００万美元成立河南升龙置业有限公司。

河南升龙置业的投资方是香港连捷国际投资有限公司（该公司为恒安集团的控股方）。这家公司由恒安集团总裁许连捷先生成立于１９９９年年初，主要负责恒安集团对外投资业务，通过控股、参股的方式，主要投资于房地产业、公用设施、金融产品及股权等几大产业。让人吃惊的是，早在２００３年，恒安国际就与国际资本大鳄摩根斯丹利合作，先后成功参股了内蒙古蒙牛、中国永乐电器和福建亲亲股份有限公司等企业。而在房地产方面，恒安国际通过连捷，成功进入福建、陕西、湖南等地，并迅速成为当地房地产界的主力军。恒安集团为中国家庭所熟知，是生产“安尔乐”卫生巾和“心相印”纸巾的著名企业。这家成立于１９８５年的集团，一直雄踞中国妇女卫生巾和婴儿纸尿裤市场的头把交椅。目前，恒安国际作为在香港上市的公司，其市值２００多亿元。近年，香港连捷转移战略目标，将目光投向中国内地，将在内地投资作为公司实施多元化、跨区域运营的战略重点。在地产市场上，分别在北京、福州、湖南、郑州、西安等地投资开发地产项目近５００万平方米。许连捷先生也和他的企业一样百炼成钢。先后被评为“全国十佳民营企业家”、“福建省优秀企业家”等，２００２年和２００３年，连续两届当选“福建十大年度经济人物”；１９９８年和２００３年分别当选全国第九届、第十届政协委员，同时兼任全国工商联常委、福建省商会副会长、泉州市商会会长等职务。

福建中天地产，这是一家实力雄厚的企业，由国内著名企业家林亿先生任董事长，公司旗下投资多家企业，主要从事房地产开发，在福州、郑州等地投资开发综合商业、专业市场、住宅、写字楼、酒店业等大型地产项目，建筑面积达1000万平方米，总投资近500亿元。如2000年成功开发和运营了福州中亭街大型服装、电器专业批发市场，建筑面积达66万平方米，年营业额150亿元；2002年开发建设了高档住宅项目福州居住主题公园，占地1800亩，建筑面积近100万平方米；2004年开发福州中天金海岸大型住宅项目，建筑面积80余万平方米。“中天·金海岸”荣获“２００５福州地产十大最具影响力楼盘”、“２００５年中国ＴＯＷＮＨＯＵＳＥ大盘金奖”和“２００５年中国原生态景观大盘金奖”之后，在由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所、中国指数研究院３家研究机构共同举办的“中国房地产ＴＯＰ１０”颁奖典礼上，福建中天房地产有限公司荣膺“２００５中国福建房地产公司品牌价值ＴＯＰ１０”，“２００５中国福建房地产企业十强”，董事长林亿荣获“２００５中国房地产大盘项目推动力人物”荣誉称号。

2.升龙走进河南：

升龙企业集团自2005年进驻郑州以来，先后成立了升龙置业、尚锦地产、元龙地产、捷宏置业四个项目公司，是致力于房地产开发的专业地产企业。企业坚持“规范化、规模化、专业化”的长期可持续发展战略，凭优质服务提升产品价值，铸地产品牌真诚回报社会，追求阳光利润，创建和谐环境，在房地产运营中已积累起丰富的开发经验和卓越的研发能力。

河南升龙置业有限公司负责开发燕庄城中村改造项目曼哈顿广场，总用地270亩，总建筑面积约为130万平方米。2006年4月1日开始动迁，53万平方米村民建筑于6月15日前全部拆平，创造了河南城市城中村整体拆迁规模和速度之最。2006年9月一次性开工110万平方米，经过两年的努力，一座集住宅、商业、办公的城市综合体于2008年10月全部竣工交付使用。2009年5月1日连同沃尔玛、国美电器等大型商家正式开业；同时，五星级希尔顿酒店综合楼正式动工。该项目为郑州市政重点工程，总投资40亿元，总建筑面积约80万平方米，位于金水路与未来路交汇处，毗邻省直机关，拥有绝佳地段优势，融合国际规划设计理念，涵盖高档住宅、公寓、写字楼、商业等多种物业形态，组合国内外一流专业团队精心锻造郑州市最大的标志性城市综合建筑群落。

郑州尚锦房地产开发有限公司负责开发小李庄城中村改造项目升龙国际中心，项目用地面积400亩，总建筑面积150万平方米。项目定位于集高级写字楼、酒店、综合型商业、高尚住宅区于一体的城市西南区域的中心区。项目从2007年5月开始动迁，2009年9月30日交付使用。该项目地处大学路与政通路交叉口，位于郑州配套最成熟的地段，坐落郑州市政治、商业、教育、医疗和交通中心，项目总投资40亿元，总占地面积约400亩，项目由住宅、商业、写字楼、星级酒店，酒店式公寓等多种物业类型组成。升龙国际中心建成后将成为郑州市集高档居住、高级智能化办公、主题商业街为一体的地标性建筑。

郑州元龙房地产开发有限公司负责开发小岗刘城中村改造项目中原新城，总用地面积750亩，规划总建筑面积278万平方米。整个项目由住宅、商业、写字楼、星级酒店、酒店式公寓等业态组成大型城市综合体。项目从2007年10月开始动迁，现已全面动工，总开工面积达210万平方米，预计2010年上半年全部完工。在西区开发中原新城项目。中原新城作为郑州市委市政府、区委区政府的重点项目，肩负着繁荣西区的历史责任。中原新城项目总投资50亿元，总占地面积约760余亩，总建筑面积达280余万平方米，负责郑州西部大岗刘、小岗刘、西耿河、黄家门、于寨五个自然村等地段的城中村的改造，致力于打造郑州西部标志性城市建筑群。

河南捷宏置业有限公司负责开发凤凰台城中村改造项目升龙凤凰城，该项目位于郑州市金水区，郑汴路与未来大道交会处，总用地面积470亩，规划建筑面积185万平方米。项目定位于大型都市综合体，集高尚住宅、精品人居、主题商业、五星级酒店和智能商务于一体，是升龙集团进驻郑州后开发的第四个大型城中村改造项目。该项目所处区域成为新老城区交界的核心地带，不仅可以享受老城区的便利、成熟和繁华，更能享受新城区的高配置市政、优越环境、无限活力和广阔升值空间。项目从2007年9月动迁，目前正在如火如荼的建设之中，预计2010年全部完成。凤凰台项目位于郑汴路以南，未来路以东，货栈街以北，总占地面积约420余亩，总投资40亿元。建成后，升龙集团将投资开发的50万平方米左右的专业建材家居SHOppING MALL，把数量众多的大型商业建筑与各类中小型商业建筑、景观等融合在一起，将本项目建设成为“一站式全球家居购物公园”。

此外，河南骏龙置业有限公司负责开发齐礼阎城中村改造项目升龙城、洛阳升龙置业有限公司负责开发洛阳城中村改造项目升龙广场、升龙投资集团与连捷投资集团共同合作，在郑东新区新客站旁开发的商业商务综合体升龙广场也将在2010年陆续开工。

郑州尚锦升龙国际-项目简介

升龙国际中心鼎立大学路钻金地段，总占地约380亩，规划建筑面积约120万平方米；是目前郑州特大型的城中村改造项目之一，涵盖商业、写字楼、酒店、公寓、高档住宅等多种物业形态，毗邻沃尔玛、世纪联华等大型商业，而且与二七，碧沙商圈，以及国美、古玩城相邻，同时紧邻未来的火车站西出站口，项目本身也拥有大型的商业配套设施，购物便捷，居住舒适。地处郑州配套最成熟的地段，是政治、商业、教育、医疗和交通中心，周边的公共服务设施和市政基础非常完备，出行便利。项目周边有市财政局，国税，地税，二七区委，区政府，法院等行政办公单位。云集郑大、郑州航院、郑州测绘学院、黄河科技大学、郑州卫校等十余所名校，坐享得天独厚的地理、交通、人文、配套等优势。

升龙国际中心鼎持以人为本的思想，运用科学的“住宅双地面，商业双首层”手法，有效分离商业嘈杂，保持住宅环境的单纯、宁静；在户型设计上，全明开间、人性化尺度，自在享受大城美好生活。

郑州尚锦升龙国际-项目优势

升龙国际中心项目用地分为9个地块，运用了科学的“住宅双地面，商业双首层”的理念，采用“一纵两横”的规划手法，串联起各个地块，打造西南片区首屈一指的商业、写字楼、酒店、公寓、高档住宅等综合性建筑群。

“住宅双地面”指住宅及酒店式公寓住户由地面大堂到达位于商业裙房上的空中花园层，再进入每栋楼的门厅，可以有效分离商业嘈杂，保持住宅环境的单纯、宁静。

“商业双首层”指的是通过各种竖向交通工具，使消费人群方便快捷地到达各商业楼层；“一纵”指的是利用贯穿用地中心的大学南路打造该地区首屈一指的高档酒店、住宅、办公、商业等综合性商务区；“两横”指的是通过政通路和精心打造的由东向西贯穿用地的商业步行街这内外两条街，把各地块串联起来，使项目商业价值最大化。

项目优势：

①地段制胜论：扼守郑州西南门户，连接西南城区与中心城区，建成后将成为郑州又一超大型城市中心，成就大城生活领域。

②品质高端论：07年销冠“曼哈顿广场”的升级版产品，首创“住宅双地面，商业多首层”概念。项目体量大，产品类型丰富，规划起点高。

③买一得五论：超大城市综合体，集住宅、商业、写字楼、公寓、星级酒店为一体，“五位一体”的多类型产品使项目完全自身具备提供、居住、生活、工作、社交、娱乐等全功能，物超所值。

④实力信心论：升龙企业开发实力雄厚，品质保证，并坚持以“建老百姓买得起的好房子”为企业发展目标，追求高性价比

升龙集团运营方式——郑州尚锦升龙国际-合作单位

规划建筑设计公司——核工业第五研究设计院

• 核工业第五研究设计院成立于1958年，是中国核工业集团公司下属的大型综合性甲级研究设计院，主要从事核工业、民用工业与建筑工程咨询、勘察、设计、监理和总承包业务。具有工程咨询、核工业设计、民用建筑设计、建筑智能化、轻工、废水处理、工程造价、建设监理、工程总承包等甲级资质。1998年在郑州首家通过了ISO9001质量体系认证，2003年又通过了ISO9001：2000质量体系换版认证。本院现有在职职工582人，其中研究员级高工27人，高级工程师135人，工程师203人，注册建筑师34名，注册结构工程师共44名，注册电气、化工、设备工程师63名。国家级及省部级注册咨询师26名。核五院建筑设计研究院是核工业第五研究设计院下属专业负责民用建筑项目的经营、设计、咨询机构。在过去的几年中，在全国各地承接了各种不同类型的项目。涉及大型公共建筑及政府建筑群，科、教、文、卫、体及博览建筑以及住区规划及住宅建筑，并且和国（境）内外著名设计机构合作设计了数十座大型民用建筑，获得了业主、同行及权威机关的各种奖励和好评。其中郑州裕达国贸大厦、河南日报报业大厦、郑东新区房地产展销中心、郑东新区顺驰广场、顺驰中央特区等项目均获得业界和社会的好评。2001年，深圳共和世家获建设部城市住宅小区建设试点建筑设计金奖。2003年，长城康桥花园获得建设部人居建筑规划环境金奖。

景观设计公司——新加坡雅克筑景设计（深圳）有限公司

• 新加坡雅克筑景是具有十年专业经验的景观设计公司，核心技术由城市设计（规划）、建筑学、景观室内设计、园林及艺术等优秀技术人员组成。中国深圳公司与各分公司建立非常完善及迅捷的技术联系交流。这些技术条件确保50多位专业人员可以一致协作、共同努力于同一项目中，以确保每个项目在技术水平及管理上达到国际一流的专业品质。

• 公司作品由早期的新加坡、马来西亚、印度高尚公寓、高尚住宅区、别墅区、高尔夫球场及渡假村到目前中国房地产高端的市场都留下了精心设计的作品。多名英国、新加坡、菲律宾及中国规划师、景园建筑师参与了从方案到施工场地的配合。为我们嬴得了包括万科集团、绿城集团、大连万达集团等品牌公司的长期合作关系。

销售代理公司——易居（中国）

• 易居（中国）是中国首个提出房地产流通服务商概念，并亲历实践的企业。在短短八年的发展历程中，凭着敏锐的市场拓展、深入的自主研发以及永续提升的服务理念，构筑起了一个以现代信息技术为依托，以营销代理、决策咨询、房产经纪为业务流，并覆盖中国各大城市的房地产流通服务体系，成为中国房地产流通服务领域的整合者和领导者，2007年8月8日，成为首家成功登陆纽交所的中国轻资产地产企业。

• 易居（中国）郑州分公司2004年10月入主中原，目前已拥有正式员工二百多人，正在代理的各类项目十余个，预计到2008年底我公司将成为郑州房地产代理行业名副其实的第一名

建筑设计公司——上海置利建筑设计咨询有限公司

• 上海置利建筑设计咨询有限公司凭借自身的实力优势，从独特新颖的视角开创了全新的设计理念，为公司在城市设计、总体规划、建筑设计及房地产策划等方面，奠定了坚实的基础，确立了公司在建筑设计行业的先导地位。上海置利建筑设计咨询有限公司已经在中国各地完成了众多规划、建筑设计项目，取得了令业界瞩目的成就。先后完成的主要项目有：

• 福州居住主题公园（1600亩，50万平方米山地别墅及住宅区）

• 澳门葡京花园二期（20万平方米超高层及别墅住宅区）

• 武汉光谷综合体（120万平方米住宅区及商业区）

• 郑州小李庄旧城改造项目

• 郑州凤凰台旧城改造项目

• 长沙黄兴南路步行商业街（12万平方米商业区）

• 南昌居住主题公园（150万平方米住宅区及商业区）

建筑施工单位——福建六建建工集团公司

• 福建六建建工集团公司原名福建省第六建筑工程公司，创建于1950年，是福建省成立最早、规模最大的一家国有施工企业，企业资质等级为国家建筑一级施工企业。公司拥有资产总额为5亿多元，自有大中型机械设备1000余台，现有职工近六千人，其中各类管理人员1000多人，各类工人4000多人。获建设部批准的一级项目经理52人，省建委批准

二、三级项目经理近百人。公司的主要经营范围为：承包境外工业和民用建筑工程及境内国际投标工程，境外所需的设备、材料出口，对外派遣境外所需的劳务人员，一级工业与民用建筑施工，承接室内装饰装修业务。

郑州尚锦升龙国际——新技术、新科技、新材料。

结构设计

• 地基基础中采用了高标号混凝土C80的预应力管桩，外墙及底板超长无缝施工新工艺，主楼采用了底部大空间剪力墙结构，裙楼采用了大跨度的型钢混凝土结构。

建筑节能设计

• 建筑功能的关键部位在外维护部分，屋面采用了传热系数极低的挤塑聚苯板，保温隔热效果好，外墙用聚苯板做保温层，采用大模内置的施工方法，质量有保证。

• 外窗采用目前国内最好的断桥铝合型材金加中空玻璃，传热系数较小。

• 建筑空间布局合理，改善室内通风，采光，热环境等。将厨房，餐厅等辅助空间布置在北侧，形成北侧寒冷空气的缓冲区，以保证主要居室的舒适温度。

给排水设计

• 1．给水系统合理分区，尽可能利用市政水压，减少能量消耗。给水加压设备采用变频设备，分区域集中与分散结合布置，减少能量消耗。

• 2．卫生洁具均采用符合国家标准的节水型卫生洁具。

• 3．空调冷却水系统采用循环系统，减少水量消耗。冷却塔选用新型淋水填料冷却塔，以提高冷水效果，减少能量消耗。

• 4．生活污水的排放，所有卫生间内的污水排至室外后，经化粪池处理后直接排至城市污水网。餐厅、厨房的污水经隔油池处理后再排至城市污水网。

为防止噪声影响周围的工作环境，采取以下减噪措施 ：

• （1）控制生活给水管道流速，生活给水管道与立管之间采用柔性连接，以降低水流噪声和防止管道振动。

（2）冷却塔选用超低噪声型。

• （3）生活水泵选用进口节能型，噪声小，同时将泵与基础柔性连接，以降低噪声。水泵进出口处设减震软接头，主要管道采用防震吊架，冷却塔排风口处设置消声器。

智能化系统设计

• 小区设置的智能化系统充分体现了以人为本，安全、节能、环保、舒适和便利。以此为宗旨：

• 1.设有通讯系统，包括电话交换及配线系统、有线电视系统、信息网络系统和综合布线子系统。

• 2.住宅每户设多媒体箱。各房间均配置相关信息接入点。办公室设组线箱，按每10 m²设1个信息点，宽带和语音通用。商业按用户要求配置。

• 3.设有公共安全系统，包括火灾自动报警及联动控制系统和安全防范系统。

• 4.火灾自动报警及联动控制系统。在小区住宅楼公共部位、地下车库、商场、办公楼等场所设置火灾探测器、手动报警按钮以及消防联动控制模块等，使火灾发生初期能及时发现火情，疏散人员，启动消防灭火设施，以最大限度的减少火灾损失。

• 5.安全防范系统包括安防型彩色可视对讲系统、电视监控系统、梯控系统、门禁一卡通以及小区无线巡更系统。每户设可视对讲分机和紧急报警按钮；小区、主楼以及地下车库各主要出入口等处设有监控摄像机和门禁刷卡器进行监控；电梯轿厢设刷卡和密码锁控制功能。

• 6.小区设置智能控制中心，建立物业管理综合信息平台。实现办公自动化、小区信息发布系统、车辆出入管理系统、小区安全防护的综合管理。

电气节能措施

• 1．广泛采用绿色照明灯具，在光源选型上根据不同的场所，分别采用高效气体放电灯、三基色高效日光灯管以及节能灯，尽量减少白炽灯等低效光源。

• 2． 严格按国家照明标准规范的要求，适度选取照度标准值，避免不必要的浪费。

• 3． 公共场所的照明、风机等均采用定时节能运行方式，减少人为浪费。

• 4．空调系统水泵、冷却塔风机采用冷量或温度控制的变频拖动方式。

• 5．部分室外小区照明灯具采用光伏电源，减少对电能的消耗。

暖通空调设计新技术、新工艺、新材料

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1、冷水机组、热泵机组、换热机组、水泵、风机、空调机组、风机盘管和分体单元式空调机室内外机等设备均采用高效节能产品。

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2、水冷螺杆式冷水机组在额定制冷工况和规定条件下，性能系数（COp）为5.1，大于4.6。2) 活塞式空气源热泵冷热水机组在额定制冷工况和规定条件下，性能系数（COp）为3.9，大于2.6；在设计工况冬季运行性能系数为3.2，大于1.8。

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3、风管送风式分体空调机在名义制冷工况和规定条件下，其能效比（EER）为2.5以上，大于2.3。

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4、空调风管采用抗菌保温玻纤复合风管，冷水管采用柔性泡沫橡塑板材或管壳。

郑州尚锦升龙国际-获奖情况

• 民生频道：和谐地产民生诚信联盟会员

• 河南日报社：河南地产城市复合体代表作

• 2007中原地产榜中榜：最佳区域推动力楼盘

• 2007中原地产榜中榜：2008最值得期待的楼盘

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组长：江智

二〇一〇年六月十一日

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