人资二级《理论知识》知识点：人力资源规划

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人资二级《理论知识》知识点：人力资源规划

第一章人力资源规划

1.组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三阶段。

2.古典组织理论以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构;近代组织理论以行为科学为理论依据强调人的因素。

3.组织设计理论分为静态和动态组织设计理论。静态研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章。动态加进了人的因素、组织结构设计，以及协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训。

4.组织设计的基本原则：任务与目标、专业分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和适合性相结合的原则

5.企业组织设计的根本目的是为实现企业战略任务和经营目标服务的，这是一条基本的原则。

6.专业分工与协作的原则有利于提升管理工作的质量与效率。重视横向协调措施有：实行系统管理，把职能性质相近或工作密切的部门归类，设立必要的委员会及会议，创造协调的环境提升管理人员的全局观点。

7.有效管理幅度原则：因为个人经历知识经验条件的限制，有效管理幅度不是固定值，这个原则要求在实行组织设时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，管理服务的大小同管理层次的多少成反比。

8.集权是大生产的客观要求有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力物力财力的合理分配和使用。

9.企业确定上下级管理权力分工考虑因素：企业规模大小、生产技术特点、各项专业工作的性质、单位管理水平、人员素质的要求。

10.新型组织结构模式：超事业部、矩阵制、多维立体、模拟分权、流程型、网络型组织。

11.矩阵制组织是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，具有双通命令系统。

12.网络型组织分为内部网络(组织内减少管理层级，打破组织界限的扁平网状联合体)垂直网络(在特定行业中因为价值链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织)

市场网络(不同市场与企业间的联系)机会网络(各组织为了实现共同目标暂时组成的)

13.组织结构设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计。形态看包括决策、管理、执行和操作层四个层级的组织设计。

14.管理层次：职权层级的数目;管理幅度：有效监管直接下属人数。

15.组织职能设计的步骤：1职能分析2职能调整3职能分解

16.职能分析目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。职能分析首先确定组织应具备哪些基本职能及其结构，包括经营职能和管理职能的设计，在此基础上对各子系统的职能实行总体设计。

17.职能调整的方法：充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能。

18.组织职能设计的方法包括基本职能设计(生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后)和关键职能设计(技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发)。

19.组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。

20.组织的部门设计包括部门纵向结构的设计(包括管理幅度和管理层次的设计)和横向….

21.纵向设计方法：经验统计法、变量测评法。

22.管理幅度是影响组织层次的重要因素，影响管理幅度的因素也必将影响管理层级的设计，影响因素包括：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化水准、授权水准、管理信息系统的先进水准。

23.部门横向划分分为总体结构看(自上而下、自下而上、业务流程法)和不同对象和标志(按人数划分、时序划分、产品划分、地区划分、职能划分、顾客划分法)。

24.企业各个管理和业务部门的组合方式：以工作和任务为中心(直线制直线职能制矩阵制)、以成果为中心(事业部制超事业部制模拟分权)、以关系为中心(多维立体流程性网络型)

25.组织发展战略：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营战略。

26.组织结构变革的程序：1组织结构诊断(1组织结构调查2组织结构分析3组织决策分析4组织关系分析)2实施结构变革3组织结构评价。

27.系统的反映组织结构的主要资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。

28.组织结构分析有三方面1.内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变需要增加哪些新职位?哪些原有智能需要增强?哪些陈旧职能可取消?2明确哪些是关键性职能3分析各种职能的性质及类别即生产成果的职能、产品制造、销售和开发等。

29.组织决策分析：影响的时间，对各职能的影响面，所需具备的水平，决策的性质。

30.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给与何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?

31.企业组织结构变革的征兆：经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落不满情绪增加。

32.组织结构变革的方式：改良式变革爆破式变革计划式变革。

33.保证变革顺利应该让员工参与变革的调查诊断和计划大力推行与变革相适合的人员培训计划大胆用年富力强和开拓创新精神的人才。

34.组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

35.工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权相对应的原则

36.改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时工作制劳动环境的优化

37.岗位设计的基本原则：每个岗位的工作量理应饱满，有限的劳动时间理应得到充分利用。

38.劳动环境优化应考虑2因素：影响劳动环境的物质因素(工作地的组织照明与色彩设备仪表和操纵器的配置)自然因素(空气温度湿度噪声厂区绿化等)

39.岗位设计基本方法：传统的方法研究技术(1程序分析其中又包括作业程序图流程图线图人机程序图多作业程序图操作人程序图2动作分析包括人体利用工作地布置和条件的改善工具和设备的设计三方面)现代工效学的方法其他可借鉴的方法

40.作业程序图流程图线图侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项分析研究，以宏观的物料流程为对象。

41.工业工程的工作表现为：1.规划2设计3评价4创新

42.岗位工作扩大化设计方法包括岗位宽度扩大法(延长加工周期增加岗位工作内容包干负责)岗位深度扩大法(岗位工作纵向调整充实岗位工作内容岗位工作连贯设计岗位工作轮换设计岗位工作矩阵设计)。

43.岗位工作扩大化与丰富化设计包括岗位工作扩大化的设计和岗位扩大丰富化的多维度分析。

44.狭义人力资源规划：人员配备人员补充人员晋升广义的为：人员培训开发员工薪酬激励职业生涯规划其他人力资源计划(劳动组织计划、员工援助计划劳动卫生与安全生产计划)。

45.外部环境：经济环境人工环境科技环境文化法律等社会因素

46.内部环境：企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业自身的人力资源及人资管理系统。

47.制定企业人力资源规划的原则：确保人力资源需求与内外环境相适合与战略目标相适合保持适度流动性原则。

48.制定人力资源规划的程序：1.调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，2确定人员规划期限3才用定性定量实行预测4制定计划5评价与修正。

49.企业的人员配置计划要根据企业的发展战略结合工作岗位分析所制作的JD和人力资源盘点的情况来编制。

50.预测人员需求是整个人员规划中最困难最重要的部分。

51.人员供给计划是人员需求假话的对策性计划，培训计划是在选择人员的供给方式基础上为适合工作岗位的需求制定的。

52.人力资源预测包括：需求预测存量与增量预测结构预测特种人资预测

53.人资预测的作用对组织方面的贡献对人资管理的贡献。

54.人资预测局限性：环境与预期不同企业内部抵制预测代价高昂知识水平有限

55.影响人资预测一般因素：共11个顾客&市场需求变化生产需求劳动力成本趋势劳动成产率变化趋势追加培训需求员工移动情况出勤率政府政策方针工作小时变化退休年龄变化社会安全福利保障。

56.人资需求预测包括：实现、未来需求和未来流失人力资源预测。

57.人资需求预测具体程序：1准备阶段(1构建人资需求预测系统由企业总体经济发展预测系统人资总存量与结构预测系统和人资预测模型与评估三系统;2.人员预测环境与影响因素分析包括swot和竞争五要素分析法(新加入竞争者竞争策略自己产品替代品顾客群和供应商的分析)3.岗位分类企业专门技能人员、专业技术和经营管理人员的分类4.资料采集与初步处理)2.预测阶段(1分析岗位2人资盘点3部门讨论修正结果4数据分析5得出需求量6得出人资净需求总量)3.编制人员需求计划。

58.计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员总数。

59.对象指标：人资需求预测的对象依据指标：影响需求预测的变量因素。

60.人资需求预测定性方法：经验预测描述法德尔菲法

61.人资需求预测定量方法：转换比率人员比率趋势外推回归分析灰色预测模型经济计量模型生产模型分析马尔科夫分析(供给&需求预测)定员定额计算机模拟法

62.内部人资供给考虑因素：人员自然流失、内部流动、跳槽等

63.影响外部劳动力供给的因素：地域性因素人工政策及人口现状劳动力市场发育水准社会就业意识和择业心理偏好

64.外部人资供给主要渠道：毕业生(容易预测)复员转业军人失业和流动人员(难预测)其他组织在职人员。

65.企业人员供给预测步骤：1.现有人资盘点2.分析数据统计调整比例3.向部门主管了解情况4.数据汇总实行内部预测5.外部人资供给预测6汇总得出总预测。

66.内部供给预测的方法：人资信息库(一般员工技能清单管理才能清单)管理人员阶梯模型(对提升受阻人员一对一面谈)马尔可夫模型

67.人资供求三种关系供求平衡供大于求供不应求

68.人资管理制度特征6个

69.制度化管理的优点：个人与权力相分离理性精神合理化的体现适合现代发行企业需求。

70.制度规范的类型：企业基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范。

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文字简明扼要，有重点。

企业各类人员计划的编制: (一人员配置计划 (二人员需求计划 (三人员供给计划 (四人员培训计划 (五人力资源费用计划 (六人力资源政策调整计划 (七对风险进行评估并提出对策内部供给预测的方法:2009年11月 (一人力资源信息库 1,技能清单 2,管理才能清单 (二管理人员接替模型 (三马尔可夫模型

企业人力资源供不应求:2009年11月

1,将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位

2,如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划

3,如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿意延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施

4,提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局

5,制定聘用非全日制临时用工计划 6,制定聘用全日制临时用工计划

通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求

企业人力资源供大于求: 1,永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 2,合并和关闭某些臃肿的机构 3,鼓励提前退休或内退 4,提高员工整体素质 5,加强培训工作 6,减少员工的工作时间

7,采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务组织设计的基本原则:

1、任务与目标原则

2、专业分工和协作的原则

3、有效管理幅度原则

4、集权与分权相结合的原则

5、稳定性和适应性相结合的原则制定企业人员规划的基本原则:

1、确保人力资源需求的原则

2、与内外环境相适应的原则

3、与战略目标相适应的原则

4、保持适度流动性的原则 1.结织结构设计的程序: (1分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A企业环境 B企业规模 C企业战略目标 D信息沟通

(2根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门(企业部门划分

(3为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置 (4将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 (5根据环境的变化不断调整组织结构。 2.组织结构变革的程序及基本内容:

组织诊断、实施变革、组织评价。 3.组织结构诊断的基本内容与程序: (1组织结构调查。系统反映组织结构的主要资料有: ①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图 (2组织结构分析。主要有三个方面: ①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。

②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位? ③分析各种职能的性质及类别 (3组织决策分析。要考虑的因素有: ①决策影响的时间 ②决策对各职能的影响面 ③决策者所需具备的能力 ④决策的性质 (4组织关系分析。

4制定人力资源规划的基本程序: (1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

(2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。

(3在分析人力资源需求供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

(4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿,人力资源供需预测则是为这一活动服务的。

(5人员规划的评价与修正。 5.人力资源需求预测具体程序: (1准备阶段:包括

①构建人力资源需求预测系统

②预测环境与影响分析,常见的预测方法有:SWOT分析法;竞争五要素分析法 ③岗位分类

④资料采集与初步处理 (2预测阶段

(3编制人员需求计划 6.需求预测阶段的工作步骤: (1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配制; (2进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求; (3将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果(现实的人力资源需求量;

(4对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员(可以根据历史数据得到进行统计,得出统计结果(为未来的人员流失状况; (5根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出统计结果(为未来人力资源需求量; (6将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测。

7.德尔菲法的工作步骤: 分四轮进行。

第一轮:提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。第二轮:简明扼要地以调查表方式列出预测问题,交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理。

第三轮:修改预测结果,充分考虑有关专家的意见。

第四轮:进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最后意见及根据。

8.企业人员供给预测的步骤: ⑴对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状; ⑵分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例; ⑶向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整; ⑷将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测; ⑸分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素,并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测;

⑹将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革

4、企业战略与组织结构的关系:组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。

钱德勒的结论是:组织结构服从战略。企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的措施,主要战略有

(1增大数量战略—行业处于发展阶段。 (2扩大地区战略—行业进一步发展时。 (3纵向整合战略—在行业增长阶段后期。 (4多种经营战略—行业进入成熟期。P10 (二实施结构变革。 (1变革的征兆主要有: A企业经营业绩下降 B组织结构本身病症的暴露 C员工士气低落

(2企业组织结构变革的方式: A改良式变革:企业中常用的方式,即日常的小改小革

B爆破式变革:短期内完成的重大变革如企业合并,例如从职能结构改为事业部制结构等。

C计划式变革:有计划分阶段地实施。 (三企业组织结构评价。P11-13

6、组织结构变革的注意事项: (1组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象

(2尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式

(3为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。P21

7、多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,形成了三类主要的管理组织机构系统: (1按产品划分的事业部,即产品利润中心; (2是按职能划分的专业参谋机构,即专业成本中心; (3是按地区划分的管理机构,即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来,由三方代表共同组成产品事业委员会,对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。P4

8、模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各

组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多组织单位,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有模拟性的盈亏责任,实现模拟的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。P5 第二节企业人力资源规划的基本程序

9、企业人力资源规划的作用? (1满足企业总体战略发展的要求 (2促进企业人力资源管理的开展 (3协调人力资源管理的各项计划 (4提高企业人力资源的利用效率 (5使组织和个人发展目标相一致。P23-24

12、广义的人力资源规划包括: (1人员培训开发计划:具体包括受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等

(2员工薪酬激励计划:A保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系B充分发挥薪酬的激励功能C对未来的薪酬总额进行预测D充分调动员工的工作积极性

(3员工职业生涯规划 (4其他计划。P23-24

13、企业人力资源规划的环境? (一外部环境,包括 (1经济环境 (2人口环境 (3科技环境

(4文化法律等社会因素 (二内部环境: (1企业的行业特征:企业的行业特征决定着企业的管理模式。 (2企业的发展战略 (3企业文化

(4企业人力资源管理系统。P24-25 第三节企业人力资源需要预测

14、企业经营管理人员的分类: 1战略管理类 2运营管理类 3市场运作类 4保障管理类

5社会化服务管理类。P35

16、人力资源需求预测的定量方法有（1）转换比率法（2）人员比率法（3）趋势外推法（4）回归分析法（5）经济计量模型法（6）灰色预测模型法（7）生产模型分析法（8）马尔可夫分析法（9）定员定额法（10）计算机模拟法。P39

17、影响人力资源需求预测的一般因素：

1、顾客需求的变化、