公司战略分析——以云南白药为例

公司战略分析——以云南白药为例 姓名：

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一、公司简介 云南白药由云南民间名医曲焕章先生于1902年创制，问世百年来，以其神奇的疗效被世人誉之为“伤科圣药”、“中华瑰宝”。    1971年，公司前身云南白药厂正式成立，白药开始了专业化生产。公司于1993年在深交所挂牌上市，成为云南省第一家A股上市公司。 1996年，公司分别投资控股原云南地州的三家云南白药生产企业，即云南大理州制药厂、云南文山州制药厂和云南丽江药业有限公司，共同组成云南白药集团，对云南白药的生产经营实行“五统一”，为名牌战略的实施奠定了基础。1997年公司经国家批准获得自营进出口权。1999年，红塔成为白药集团第二大股东，实现了股权多元化；

同年，云南省医药公司和天紫红药厂以优质资产配股方式进入云南白药集团，集团产业链从生产制造延伸到了药品流通和饮片加工领域。目前，省医药公司已成功改组为云南省医药有限公司，在云南首家通过国家GSP认证。天紫红药厂已改制为云南白药集团原生药材事业部，作为省内唯一的饮片加工企业，已于2003年顺利通过国家GMP认证。    经过30多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产22亿多，总销售收入逾32亿元，经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；

糖、茶，建筑材料，装饰材料的批发、零售、代购代销；

科技及经济技术咨询服务，医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个产品，主要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。

股东大会 监事会 董事会 薪酬与考核委员会 审计委员会 提名委员会 战略委员会 管理层 二、法人治理结构（见上图） 云南白药公司的治理结构完全按照现代企业制度的运作规则，分别以股东大会、董事会、监事会和经理层代表企业的权利机构、决策机构、监督机构和执行机构；

彼此之间权责明确，各司其职，相互制衡，相互协调。已设立独立董事四名，达到公司董事会现有董事成员的三分之一。

云南白药是中国典型的上市公司法人治理结构，所有权和管理权分离，由董事会决定聘任了总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员对公司的日常经营活动进行管理，同时，股东大会为最高权力机构下设董事会和监事会，董事会和监事会向股东大会负责，监事会起到监督董事会及管理层的作用且监事会中设有三分之一的职工代表监事。

公司各部门的主要职责如下：

股东大会：决定公司的经营方针和投资计划，对公司的重大事件进行决策，此外还要对股东向股东以外的人转让出资做出决议。

监事会：检查公司财务；

对董事、经理的经营管理活动进行监督并在发现董事或经理的行为损害公司利益时及时进行纠正；

提议召开临时股东大会等。

董事会：召集股东大会、向股东大会报告工作并执行股东大会的决议；

决定公司的生产经营计划和投资方案；

决定公司内部管理机构的设置；

批准公司的基本管理制度；

听取高层管理人员的工作报告并作出决议；

制定公司有关财务方面的方案；

对公司的重大事件提出方案；

聘任或解雇高层管理人员等。

独立董事：公司的独立董事具备履行其职责所必需的知识基础,独立董事任 职资格,职权范围等符合证监会的有关规定,能够在董事会决策中履 行独立董事职责,包括在重大关联交易与对外担保,公司发展战略与 决策机制,高级管理人员聘任及解聘等事项上发表独立意见,发挥独 立董事作用。

战略委员会：对公司的发展战略进行分析并制定切实可行的公司战略；

即使发现市场所发生的变化并对公司的战略进行调整。

薪酬与考核委员会：制定公司人员的薪酬水平并结合实际情况及时进行考核和调整。

由以上公司治理结构图和基本职能分析，我们了解到该公司是存在合理且有效地治理结构的，这位公司未来组织目标的实现打下了坚实的基础。

三、企业目的、使命、愿景和目标 （一） 目的 云南白药集团股份有限公司是以盈利为目的的组织，其成立的首要目的是实现股东价值的最大化。

（二）使命 建设百年企业 （三） 愿景 “传承文化、超越自我。济世为民”的企业理念指导下，公司成功实施内部创业机制、首席科学家制、虚拟企业运作模式、内部订单等四大创新机制，全方面实施品牌战略。

（四） 目标 现代化国际化,融合传统与现代,沟通历史和未来,跨越民族与国界。

四、全面战略分析 （一） 外部环境分析 企业的外部环境主要是从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求几个层面展开的。

1、宏观环境分析（PEST分析） （1） 政治和法律因素：支持医药行业发展 2012年度政府工作报告中，国家将生物制药再次纳入重点支持发展行业。商务部、中医药管理局等十四部委26日联合发布《关于促进中医药服务贸易发展的若干意见》，明确未来将出台财政投入、税收减免、金融支持、制订标准、建立境外中医药物流配送中心等一揽子措施支持中医药服务贸易发展。

（2） 经济因素：经济水平提高 2012年初中国的GDP首次超过日本，成为世界第二大经济体。我国经济水平不断的提高，人们的购买力很大的提高并且健康保健意识不断提高，人们的保健健康需求不断释放。

（3） 社会文化环境：中医药热 一方面从上世界九十年代开始，国家不断的重视中医药行业的振兴，促进中医药现代化的发展；

另一方面中医药具有天然、毒副作用小、有特殊疗效等特点，是今年在世界范围掀起一股中医药浪潮。

（4） 技术环境 先进的提取技术、制剂技术、信息技术等逐渐应用于中医药行业，使整个中医药行业技术得到很大的提高，焕然一新的出现在人们面前.2、产业环境分析 （1） 产品生命周期 产品生命周期理论上来看：云南白药最著名的产品：云南白药气雾剂，云南白药牙膏，云南白药创可贴显然是一个处于成熟期的产品；

即使是云南白药的整个医药王国里的产 品，无论从科技（疗效）还是从国际国内市场的 竞争来看，也是属于相对成熟的产品。因此，云南白药必然要寻找新的且具有发展前景的核心产品，以避免其白药系列产品进入衰退期后造成企 业发展乏力。于是，乘着云南白药的白药系列产品尚且处于市场领先地位的时候，乘着云南白药在大力的利用其三件新开发的产品开展国际市场的时候，尽快的在国内进行非相关多元化以寻找其后续的核心产品（产业），显然是云南白药进行非相关多元化的一个重要目的。

（2） 产业波特五力分析 ①买方议价能力分析 公司的“白药”系列产品是国家保护中药产品，而且目前在产地（云南）已实现统一生产、统一质量标准、统一销售，并都归属于云南白药集团。因此“白药”系列产品在整个产业链中具有优势地位。但在公司的“非白药“系列产品上，买方议价能力较强，就处方药而言买方议价能力仍然有限。

②供方议价能力分析 作为中成药企业，云南白药集团的上游原料药厂和辅料药厂是卖方，由于文山公司专注于建设三七产业平台,现有1000-2000亩三七种植基地,年产150-300吨因此公司具有一定的讨价还价能力。但原料基地所生产的原料药和公司产能存在一定缺口，加之原料对气候海拔等的要求，原材料产地较为集中、产量有限，所以公司讨价还价的能力又受到一定限制。

③替代品威胁分析 “白药”系列的主要功效是止血、镇痛、消肿、化瘀，客观上存在众多的替代品。但“云南白药”系列产品除了上述功能外，还有功效显著、立竿见影、使用方便三个特点，加之产品属于国家保护产品，具有垄断经营和品牌效应，替代品的威胁只在局部范围、条件下才能成为现实的威胁。因此白药系列产品替代品的威胁较为有限。

④潜在入侵者分析 医药行业与其他行业相比，进入门槛是比较高的，相应的撤出成本也不低，因此，医药行业的性质决定了潜在入侵者的可能性较小。

另外，决定一个行业潜在入侵者加入的一个重要因素是行业未来潜在的盈利水平。国家发改委先后近40次对药品价格进行下调，平均降幅达70%以上，甚至个别药品价格下降达80%之多。行业药品价格下降，成本上升，竞争加剧，行业出现大调整，近期潜在进入者进入的可能性很小。

但中国作为发展中的大国，经济持续快速增长，人民用药需求不断增加，中国医药市场潜力已经被世界医药行业所公认。世界制药业排名前25强基本上已在中国开展其制药投资业务，它们以雄厚的资金、优秀的人才、优质的产品、先进的技术等占领中国医药市场的高端，而且随着跨国公司的进入，将会有更多的外资药厂落户中国，分享中国经济发展带来的丰厚的成果。因此，对于中国医药企业来说，跨国制药巨头是未来最大的潜在威胁。

因此短期内企业将不会受到潜在进入者的威胁，但长远来看这种威胁一定会存在而且还是一个比较大的威胁。

⑤现有竞争者分析 通过政府协调与企业收购行为，目前云南省内的所有白药生产企业都已经集中到云南白药集团，加之受到国家一类中成药保护品牌的保护，保密配方技术只有云南白药集团拥有，其他企业如果需要生产带有白药成分的产品需要与公司合作，因此公司的白药系列产品原则上没有竞争者。但在公司非白药产品上存在与同行业较为激烈的竞争。在技术上，公司研究所经过几年努力，为公司的未来市场和发展奠定了产品基础，也为在技术上形成了技术壁垒。

（3） 成功关键因素分析 通过以上的分析可以看出，云南白药集团股份有限公司的成功之处是打造的不仅仅是一个产品，更是一个品牌。并且不断地增加自身优势，把常规做到极致就是创新，成为了一个成功的企业。

3、竞争环境分析：竞争比较激烈 （1）中药制药工业：昆明制药集团股份公司、盘龙云海药业、点虹药业等。

（2）医药商业企业：云南省医药公司、云南双鹤药业公司、东骏药业、鸿翔药业等。

（3）零售企业：各大药房等。

（二） 企业内部环境分析 1、企业资源与能力分析 （1） 企业资源分析 云南白药股份有限公司是上市公司，资金充裕，财务状况良好；

而且拥有丰富的天然药物资源和深厚的民族传统医药积淀；

并且拥有知识产权优势，这是得企业在有形资产和无形资产上都存在很大的优势。

（2） 企业能力分析 由于前面论述，企业拥有很好的盈利能力和营销能力，拥有自己的独立知名品牌，对于公司的发展和壮大有很好的促进作用。而且公司上市之后备受关注，长期发展能力很强。

支持活动 内部 后勤 生产 作业 外部 后勤 市场 营销 销售 服务 利润 利润 基 本 活 动 企 业 基 础 设 施 人 力 资 源 管 理 技 术 支 持 采 购 供 应 2、价值链分析 （1） 人力资源管理 ①公司人员招聘、培训和引进的机制尚待完善 ②企业职工的激励机制合理,职工保障体系较完善 ③职工对工作环境和工作强度满意度较高 ④各分公司销售队伍相对稳定、成熟 ⑤生产、研发部门人力资源缺乏 ⑥管理授权程度较高,但监督体系欠缺 ⑦对员工自我成长与学习的激励和计划不够 （2）技术发展 ①技术发展活动的速度迟缓 ②技术引进条件和机制不完善,信息不通畅 ③技术开发与生产企业没有很好的结合 ④各企业自我技术创新的水平和条件不够成熟 ⑤企业内部管理信息系统不足 ⑥对企业GSP和GMP管理已经积累了一些经验 （3）企业供应 ①企业硬件设施条件较好 ②各商业公司与国内外行业内生产企业建立了通畅的供应关系，经营品种齐全，总代理品种 ③企业整体物流能力和效率较高 ④生产企业原材料渠道通畅 （4）内部后勤 ①各岗位职能设置明确合理,工作效率尚可 ②各项规章制度齐全，各项工作流程合理 ③仓储能力有所分散，正在解决 （5）生产制造 ①两个主要生产单位已经通过GMP认证,生产条件较好 ②各单位生产能力不饱和生产效率尚可 ③主要生产工艺水平一般 ④总体产品结构较好，剂型和规格齐备 ⑤生产创新条件较差、产品开发能力和意识不够 ⑥各生产企业配合度与协调力度不够 （6）外部后勤 ①企业公共关系能力较强，但未设公关机构与专门人员 ②信息化程度差，信息资料收集整理能力较差 ③仓储运输管理体系完善 （7）市场与销售 ①在省内批发领域有较大市场份额 ②零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模 ③销售队伍有待提高素质 （8）消费者服务 ①终端销售队伍需要加强 ②对生产和代理销售的所有产品的质量把关严格 ③信息反馈不够通畅 3、业务组合分析 由于云南白药是特殊产品的中医药行业中做的比较好的企业，在自身基础上不断创新和发展，拥有较高的市场占有率。并随着市场需求的不断增加，使得云南白药拥有较好的市场增长率，达到了接近垄断的效果。

4、SWOT分析 云南白药公司SWOT矩阵分析 　 优势——S 1、公司有上市公司的参与背景,资金充裕 2、公司在医药市场扎根多年,具有一定的知名度和美誉度 3、公司有良好的治理结构和管理机制、激励体系 4、公司有一只较成熟的销售队伍,在省内批发领域有较大市场份额 5、公司下属工业企业各自有一些系列产品,有几个独家产品 6、公司下属工业企业基本通过了国家GMP认证, 在市场和产品方面发展潜力和空间很大 7、零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模 劣势——W 1、人力资源缺乏,特别是市场营销、策划、研发和产业技术人员 2、企业文化创新力和吸引力欠缺;员工平均年龄和素质偏低 3、各子部门间协调力不足,缺乏凝聚力,不利于竞争 4、总体管理和服务的理念、方法和水平尚有待提高 5、各分公司的营销观念和手段落后于行业内其它企业的进步速度 机会——O 1、随着世界经济的持续发展，人民生活水平的提高；

对医药产品的需求旺盛。

2、随着全球人口老龄化加剧及其医疗费用比例的不断增长，使保健需求与医疗需求增长，带动了医药产业增长。

3、随着以基因工程为标志的现代生物技术的突飞猛进，整个医药产业链面临重大机遇。

4、国家对医药行业的重视和投入程度提高。

5、对天然药物、绿色生物产品的青睐；

有助于我国和云南省相关产业的迅速成长。

6、加入WTO后，国外企业、财团的技术、产品、资金、先进管理方法的引进，将推动医药产业的发展。

7、云南省对医药产业的大力扶持和重视为行业内企业营造了一个良好的环境。

8、云南省天然的“动植物”王国和丰富的民族医药资源吸引了业内实力企业的关注，为省内企业的战略选择提供了更多的机会。

SO战略 1、抓住主业优势，坚持以现有业务为主集中资源实行聚焦战略。

2、筑造整体竞争优势，培育企业核心竞争能力。

3、结合区位优势，发展和培育特色优势产品。

WO战略　 1、调整人力资源结构，培育创新性企业文化。

2、整合内外部资源，拓宽市场渠道， 3、理顺产品研发和引进渠道，打造核心产品与品牌。

4、创建学习型组织，提高企业全面竞争能力。

威胁——T 1、加入WTO也给医药产业链上各个板块内的企业带来了更剧烈的竞争和压力。

2、研发经费与能力的不足削弱了我国医药企业的竞争力。

3、我国医药市场体系欠发达，市场管理尚待完善。

4、相对于国外产品的大量涌入，我国产品流出渠道不畅，世界市场占率极低，竞争力差。

5、生产规模小、工艺落后、产品结构老化、管理水平低下、资金严重短缺的现状使云南大多数医药企业不具备发展优势。

6、国家对医药行业监管力度的加大，各项法律法规和医疗体制改革的完善、医药产品持续的强制降价、招标采购的实施。

7、业内行业竞争程度的加剧不利于企业的成长。

ST战略 1、调整各板块的竞争模式，扩大区域竞争优势。

2、与有实力的外部合作伙伴结成战略联盟，共同抵御市场风险。

3、完善管理体系，培养企业的柔性竞争能力。

4、结合地缘优势，开发和拓展边贸业务。　 WT战略　 1、强调业绩管理，强化以发展战略为核心的激励体制 2、围绕核心能力的培育调整资源配置。

３、提高经营管理手段，增强信息化管理程度。

　 五、战略选择 （一） 总体战略 对于不同类型的公司的战略选择 一体化战略：纵向一体化和横向一体化 发展战略 密集型战略：市场渗透、市场开发、产品开发 多元化战略：相关多元化和非相关多元化 总体战略 稳定战略：限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到 的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的 战略。

收缩战略：撤退战略，是那些没有发展或发展潜力很渺茫的企业 应该采取的战略。

根据自己的判断，我认为云南白药股份有限公司应该采用发展战略中的多元化战略和一体化战略。公司采用的轻资产策略有效地保证了白药产品乃至白药企业的整体竞争能力；

自产品的充分发育、“稳中央、突两翼”战略的实施，使白药的产品结构由“一枝独秀”转变为“多点支撑”，并成功探路健康产品领域，实现了发展战略的延伸；

技术创新和企业知识产权战略则驱动着企业的市场开发和拓展，并赋予了云南白药品牌新的内涵。明确的总体战略使云南白药公司在竞争中保持稳定心态，沉稳应对。

云南白药在产业的前向一体化：建立武定重要原料基地。在云南武定种植基地建立了种植园区。云南白药后向一体化战略：①营销网络的建设 ②进入医药流通业 ③组建云南大药房 ④开拓海外市场 （二） 竞争战略 竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

由于云南白药在差异化方面一直做得很优秀，所以建议企业采取成本领先战略，降低生产成本以获取额外的利润。

六、组织结构和企业文化 （一） 组织结构 （二） 企业文化 企业理念：传承文化 、超越自我、济世为民 。

企业精神：

勇于开拓创新不断超越自我。

企业价值观：

文化的传承者、科技的创新者 、健康的奉献者 。

企业经营方针：

继承品牌——传播国药新文化 ；

锤炼品牌——增强市场竞争力 ；

发展品牌——提升企业知名度 。

企业目标：

现代化国际化 — 融合传统与现代 ，沟通历史和未来， 跨越民族与国界。

作者的话讲得很有道理。

组长： 组员：

三星企业战略分析

企业战略分析

三星企业战略分析

一． 集团简介

三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。下面我们就三星电子作进一步分析。 二． 战略分析

（一）企业内部条件分析 1.资源分析

三星成立较早，在资本积累方面具有相对优势，2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院，有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新；在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。 2.企业核心能力分析 ①主营业务分析

消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。 ②核心产品分析

三星企业战略分析

LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，白色家电，家庭影院等。 ③核心能力分析

三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累，主要表现在：自主研发，模仿改进，外部购买，人才聘请，组建技术同盟。其次，不盲目多元化，坚守核心领域。

三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值。 3.内部文化环境分析

①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。

②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。”它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。

（二）企业外部条件分析 1.PEST模型分析

①政治-法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营；三星作为韩国第一大企业，受到政府大力支持。 ②经济环境：随着经济的不断发展，居民的可支配收入提高，购买力增强，电子产品得到普及，市场巨大。

③社会环境：随着居民收入的提高和社会的进步，人们不断追求更高的生活品质，消费者需求趋于多样化，人的受教育程度提高，对

三星企业战略分析

高科技电子产品的接受和使用能力增强。

④技术环境：科技是第一生产力，未来政府和行业将对科技研发的关注、支持和投入，技术更新速度提高，可以预见，未来的电子产品将拥有更多功能，更易操作，更加智能化、人性化。 2.波特五力竞争模型分析 ①行业新加入者的威胁

电子产品更新换代速度快，利润高，因此会吸引更多新加入者进入该行业，使得电子产品行业规模不断扩大，竞争越来越激烈。 ②现有竞争者之间的竞争程度

目前，三星在电子产品行业拥有众多势均力敌的竞争者，如苹果、HTC、LG、诺基亚等，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，强化了现有企业之间的竞争。 ③替代产品的威胁

三星作为一个大公司，不能像生产单一产品的小公司那样提供一个合适的细分市场。 ④购买商讨价还价能力

a.为了吸引顾客，各电子厂商竞相降价并给予折扣。

b.购买商在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。

⑤供应商的讨价还价能力

为三星提供高技术含量部件的供应商讨价还价能力较强，但提供技术含量低和廉价劳动力的供应商的讨价还价能力则较弱。

三星企业战略分析

3.竞争对手分析

三星电子在目前市场上的竞争者主要有LG、苹果、HTC等，下面主要对苹果进行分析。①苹果公司的现状

苹果公司为美国一家高科技公司，核心业务为电子产品，在高科技企业中以创新而闻名。知名产品有AppleⅡ、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、ipod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。2012年苹果成为世界市值第一的上市公司。 ②苹果公司的战略

苹果公司已经从密集型产品开发战略转变为现在的成长型一体化战略。

③苹果公司能力分析

苹果跟运营商的合作主要是依靠强大的品牌号召力和研发能力，和几个运营商中的一个展开排他性的合作，向运营商收取高额分成，这为它进入一国市场造成一定障碍。Iphone在技术上并非只此一家，介入智能手机操作系统竞争的厂商还有三星、诺基亚等。苹果高端的设计和价格定位导致忠实消费者固定在一个相对较小的圈子里，竞争者可以利用这一点抢占更广阔的市场。

（三）SWOT分析 1.优势

①产品质量较好

②设计东方化，产品外观美观新颖，作为年轻、流行、时尚数字

三星企业战略分析

先锋的形象在消费者心中得到了持续加强 ③广告方面的高投入，打造高端品牌形象

④“四先”战略，即发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场、在全球市场占据领先地位 2.劣势

①针对个别的年龄层的特性没有优势 ②价格偏高 3.机会

①进入数字时代

②消费者开始注重生活品质 ③市场占有率高，品牌实力强 ④青年市场异军突起 4.威胁

①各公司开出的价格战使三星公司的产品性价比降低 ②电子产品市场竞争激烈，产品更新换代快 三． 公司战略及实施

从1969年正式建立“三星电子”产业，通过不断改进它的单一产品，在确立半导体、LCD、通信等技术领域后，三星正式转入实施多元化战略。如向显示器、向更多电子产品领域以及其他类扩张。三星公司的多样化生产集团是前向一体化战略的典型，直接生产其客户生产的产品，从而进入客户的生产领域。而后向一体化则是独立生产过去从供货商那里购买的产品，以此打入其供货商的经营范

三星企业战略分析

围。

1.一流的人才战略

三星集团的超一流战略成功的重要原因之一是公司鲜明的人才策略。

在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。在三星集团从海外招聘的具有博士学位的专家就有上千名。三星集团当前共有14.1万员工，海外有数学竞赛万人，国内有8.7万人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士 。 2.一流的品牌战略

一流的人才队伍为三星从劳动密集型企业向知识密集型企业的过渡奠定了坚实基础。三星集团在全世界各地设有16个研发中心，组织了23家世界级的科研机构。三星集团在赶超战略中，特别重视知识产权和技术专利。在美国申请的专利位于世界第二名仅排在IBM之后。 三星集团还充分发挥一流人才队伍的科研潜力。R&D费用每年超过利润的10%以上。一流的科技队伍使得三星集团能够在相对短的时间内赶超美日欧企业，创造出很多世界第一：DRAM世界第

一、闪动储存器世界第

一、液晶显示屏世界第

一、静态芯片世界第一等等。优秀的人才加上卓越的技术开发管理，使三星的世界品牌知名度从2002年的第34位飞跃到

三星企业战略分析

2006年的20位，排在日本索尼公司之前，品牌价值高达160多亿美元。

3.蓝海战略——数字融合革命

现在，三星电子已经成为数字时代领跑者。而这场数字革命则起源于1999年，三星电子公司在1999年的30周年庆典活动中宣布。在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司决心引领数字融合时代的发展。在这个数字融合时代中，家用电子设备、信息/电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将会聚在一起。 但是如果把视线放到几年前，三星电子的数字化之路并不平坦。1996年，执掌三星日本业务的尹钟龙被召回国内，担任三星电子总裁兼CEO.据尹钟龙回忆，当时三星电子的企业文化只能用“洋洋自得”这个词来形容，陶醉于往日取得的成就，不思进取。 90年代中期，三星电子下了一次明智的赌注，即把芯片赚来的钱投到无线通信中，并在1994年推出了自己的手机。不过，当时三星的整体情况仍不乐观。除半导体部比较风风火火、特立独行外，其他业务部门都很中规中矩，当然也死气沉沉。 为了深化“数字融合”的理念，三星电子把自己命名为Digital-ε Company。Digital-ε Company中的e写法很特别，对其特殊的寓意，三星电子甚至做出了特别说明“数码-电子公司”中的“ε”指的是保证每个商务程序都要实现最大的效率。在2001年三星电子完成了一个全球的ERP系统。该系统囊括了遍布47个国家的24家生产设施和35家销售子公司。

三星企业战略分析

这个全球性的IT基础结构为商务运作提供了一个坚实的、可扩展的平台。它不仅覆盖了整个供给链，时还对三星与合作伙伴、供应商和用户之间的联系方式和合作方式产生了革命性的影响。将更好的产品和解决方案、更高的效率和双赢的资源组合起来并帮助三星提高竞争力以及进行准确的市场定位。不仅如此，它还将提高公司在各方面的基本水平，并有助于挖掘顾客价值和培养用户忠诚度。 四． 竞争战略及实施

在向世界超一流企业转型的过程中，三星集团采取了三个成功的转型战略：超一流企业必须从普通的OEM变为国际知名的品牌；超一流企业必须从发展轻工业向重工业倾斜最终再转向IT；超一流企业必须从劳动密集型转向资本密集型，最终成为知识密集型企业。

1.三星的低成本战略

三星电子低成本战略的重要措施是海外制造，三星电子PC事业部副总裁严圭浩回顾说“1997年金融危机后，三星进行了整个公司范围内的结构调整。包括电视的整个生产基地。我们都转移到中东、欧洲、中国等。用这种向海外转移的方式来缓解高成本的公司压力，从而克服了当时的一些困难。”现在，为了进一步降低成本，三星电子的海外制造上也产生了新举动。除了中国这一制造重镇，三星电子也开始把目光转向越南、印度等成本更低廉的国家。

2.三星的差异化战略

三星企业战略分析

由于电子产品市场存在着的激烈的市场竞争，企业要想吸引顾客并占据市场，必须将自己和其他品牌区别开来，这就是差异化战略。

和一般消费电子公司所推崇的技术至上、明星广告等不同，三星电子的差异化战略重心则集中于产品设计、质量管理、消费者体验等方面。

①产品设计

三星电子的产品一直以卓越的设计和精湛的工艺水平受到消费者的青睐。其手机、平板电脑等个人电子消费品设计时尚，符合年轻人的审美喜好。在市场上拥有极高的人气。

②消费者体验

三星非常注重产品的消费者体验。消费者体验是消费者拿到产品之后的使用感觉，会影响产品和这个品牌在他们心目中的印象，也会影响今后他们的购买行为。优秀的消费 者体验能够培育出品牌的忠实顾客，带动其他产品的销售。 ③高质量管理

三星对于产品质量有着非常严格的规定。三星集团甚至提出“视不合格品为癌症”、“视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊”的口号。社长李建熙在各种场合一再强调：产品质量与产量的重要性比例应该是9：1，有时甚至要达到100%。所以，三星建立起了一套完整的质量控制制度。包括实行六西格玛质量控制法、生产线停止制、建立了CSMC(客户满意中心)。此外，三星

三星企业战略分析

公司还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训使得企业员工都时刻重视产品质量。如同海尔砸冰箱，李建熙有一次将质量有问题的产品堆放在一起，以熊熊大火烧毁，给所有的员工上了一节生动的质量教育课。与此同时，三星下达命令：收回所有存在质量问题的产品。决不允许流向市场损害消费者。“烧毁问题产品”这一举动有效地将“质量第一”的观念深深烙印在每一个三星人的心中，为产品最终投入高端市场开启了一扇成功大门。

3.三星的最优成本供应商战略

“三星模式” 三星模式的工业园分别在世界7个国家建立。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零。从而能最高效地保证生产提高自己的产能。“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商。rugel为三星提供全程服务,三星从物料采购、仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办。rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。 可以看到，三星模式的核心就是将零配件供应商直接“拉到自己身边”组成工业园区。这样的工业园区能够在地理位置上将物流成本缩到最小。更关键的是这样的工业园区使三星整个供应链的快速反映成为可能。因为在这种环境下，无论是人流、物流、还是信息流，都由

三星企业战略分析

于实际距离的缩短得以高速流动。 4.创新战略

三星能够去的目前这么巨大的成绩，离不开其在创新方面的核心能力。这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。 在1993年三星还默默无闻的时候，三星认为伟大的设计可能会使三星公司从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。在三星创新设计战略下，公司通过多种途径提升自己设计能力。如与IDEO公司及其他顶级咨询公司进行的众多合作，建立三星创新设计实验室“IDSA”。公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。这种投入获得了回报。 过去5年，三星获得了18个行业设计奖。仅2004年就从《商业周刊》和IDSA获得5项。自从2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势，那就错了。三星在技术创新方面也进行了大量投入。截至2006年4月底，三星全球申请并公开的专利已经达到126979件，超过了索尼的125302件。在过去的9年中，有8年三星在全球申请并公开的专利数多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证。除此之外，三星同样注重于其产品的细节创新。细节是魔鬼，三星非常注重客户对产品细节的人性化感受，这也是它受到全世界顾客喜爱的一大原因。三星认为从简化到任何一个微小细节都以

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全方位的深度创新为根本，在设计之前都要经过缜密的市场调查。 5.品牌战略

与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略,这是三星成功的另外一个主要原因。上世纪80年代至90年代初,三星作为一家代工企业,只是一个模仿者,只能按照别人的设计制造电子产品,还是廉价货的代名词。1997年至1998年,亚洲爆发严重金融危机,三星也深受重创,公司负债170多亿美元,裁员达30%,几乎到了破产的边缘。就在这个生死攸关的时刻,三星集团总裁李健熙力排众议,在负债累累的情况下,做出大胆决策,1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划(The Olympic Plan全球赞助商计划)提升三星品牌形象。1999年三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整,从大规模OEM制造转向创新技术及产品,实施品牌战略,打造自有品牌。 凭借着十几年的品牌建立过程,通过赞助社会活动和品牌推广逐渐建立具有其独特文化和含义的品牌来,三星品牌被成功赋予了“数字科技的领先者、高价值和时尚”的新品牌元素,改变了它在消费者心目中的形象。在品牌战略实施的短短时间内,三星非常成功的走出了困境,并且不断发展壮大、迅速崛起,走上了腾飞的道路。2011年三星电子的总市值达到1369美元位居世界信息技术行业的第五位,三星净销售额达到2201亿美元,净收入212亿美元。与此同时,美国《商业周刊》发布的“全球100个最有价值品牌”排行榜也显示，三星品牌价值直线攀升。2000年三星品牌价值为52亿美元(位列43位) 2001年为64亿美

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元(42位)2002年为83亿美元(34位)2003年为108亿美元(25位)。 现如今，三星手机、数字电视、DVD、笔记本电脑、显示器、、投影仪等三星手机内外兼修，以优异业绩超越索爱、摩托罗拉，成为世界第二大手机商，并步步紧逼全球霸主诺基亚，三星纯平显示器、彩电以及半导体内存芯片的市场占有率已稳居世界第一位。今天的三星不仅成为韩国品牌的精神领袖，而且成为全球电子行业的翘楚。

6.多元化战略

三星电子的业务范围广泛。涵盖半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等各个领域。三星的相关多元化战略使得其在电子产品市场

上可以利用各种产品的协同优势来营销推广，更加具有竞争能力。除此之外，三星的相关多元化始终遵守着优势资源的共性来展开。由于电子产品领域也有共同之处多元化的发展使得三星能够将不同领域的技术、产品结合起来，利于其创新型发展。同时产业结构搭配合理。目前三星电子实现了半导体、通讯滚、数字多媒体和家电等几大产业的均衡发展。三星将这种均衡发展的模式称之为“黄金产业结构”。多元化的战略也能够使三星避免因走专业化道路依赖于外部技术和生产能力而阻碍企业变革和创新的情况发生，多元化的产业结构也规避了单一产业周期波动的风险。

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作者真是太厉害了太令人佩服。

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