《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感

【篇一】

近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。

第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是n+次方的。那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。华为提出：“要摆脱对人的依赖。”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。这就是管理和制度的力量。

第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。华为强调，“没有业绩的工作没有意义。比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。

近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。华为也一直在探索如何管理一个世界级的、商业性的大型高科技企业。《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》虽然只是以纪要的方式做了一些梳理和记录，但是它对于各个组织的管理与发展，都具有相当的启发意义和借鉴价值。

【篇二】

本书分为上下两部分，上部分是：价值创造、评价和分配，下部分是：干部政策。

我对上篇感兴趣；

对于下篇则因为自己是普通员工，没有什么切身体会和感受。

本书摘录的内容均来自华为公司高管的讲话和公司经营管理团队的文件，并一一注明了出处。

书中提到什么是价值，我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；

也要使股东，这是投资的目的；

同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。办企业，所雇佣的人贡献的价值要大于他的产出，否者企业就是亏本的。任何盈利企业都不会做这种事情。

华为公司2007年对人力资源变革发表过一个通告：公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天而降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。

对于这段话，我非常认同。现代社会已经没有铁饭碗的说法了。个人要获得财务自由，只有依靠自己的双手去奋斗。同时，企业不是福利单位是要获得利润，所以也坚决不需要懒人。企业需要的是可以为企业创造价值的人。

同时，书中提到做一位干部要尽力更加要尽心。华为强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想是艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。人只所以为人是因为人会思考。勤于动脑才会创造价值。很多人认为自己手脚勤快就可以了，实际上人一定要思想上勤快。

社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的一个错误。这样向成功倾斜，人们就不会去做啃骨头的事情。所以我们要用目标考核制。这句话我深表同意。如果目标只是成功，那么极少有人愿意付出很多的心血去做，万一不成功，什么奖励都没有，说不定还要挨批评。而如果是目标达到就可以给奖励，我相信很多人都愿意去试一下。

企业考核要关注收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，部考核现金将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅。通过这段话，我对于这三者的关系了解的非常深刻。

华为工资的增长率一定要逼近公司的经济增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过两三年就没有了。如果收入没有随着经济增长率而增加，那么企业就留不住优秀的人才，留下来的只是不能走的人。而工资增加过多则会给企业增加太多的负担，让企业入不敷出，最终企业走向倒闭。

在激励和分配上华为认为可能能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。因此提高任职资格的人奖金可让一些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认为你能持续贡献。

一提到待遇就想到钱，那是片面的观点。待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。自己以前认识太狭隘了，老是认为待遇就是钱和地位，从来没有想到过处理问题的权利和责任这点。

这世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。

我们认为贡献有短期贡献和可持续性贡献，这两者是有区别的。短期贡献我们用奖金来体现，可持续性贡献我们要用任职资格的方式来体现。

没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为行政干部，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备基层一线成功实践、项目管理成功实践经验，是干部选拔标准的排他条件。对于这点我还是有切身体会。只有在基层工作过的领导，才会看待问题从基层的角度出发。而没有基层工作过的领导，处理问题只考虑如果让自己的工作高效和方便，不顾及基层的感受。

华为公司在选拔干部时，第一看的是干劲。核心价值观是衡量干部的基础；

品德与作风是干部的底线；

绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的；

从中层成长到高层，品德是第一位的。中基层干部可以在业余时间学点哲学，高级干部可以适当学点历史。在华为要：第一，耐得寂寞；

第二，受得委屈；

第三，懂得灰色。

如何选好部门正职和副职。我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、事无巨细、胡子眉毛一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的计划，有决心、有意志，有毅力、富于自我牺牲精神。

华为要选择会做事的人做中基层一把手，这个事情该怎么干，那个事情该那么干，当有矛盾，我们才开会。从而减少会议，减少汇报，减少协调，简化考核，减轻员工的工作负担。要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。有些干部确实也没有水平，整天开会。为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。

对于这一点。我感同身受过。在国企，很多领导喜欢开会。一旦有上面领导下来检查或者巡视。所有人员都放下手头上的活，整理数据，做ppt。而有些从上面下派的领导刚到基层，对基层不了解。于是，领导只能把所有的小领导叫上来开会。不管你有没有事情，你都必须要放下手头上的话，先来开会。领导开会喜欢开到中午12点多甚至1点多，晚上开到7点多，甚至开到11点多。这么做有效率吗？我估计到了饭点很多人都是人在心不在。从外面看来，大家都很努力，经常加班加点，开会开到半夜。这种形式上的东西，对企业效益有用吗？我不认同。不过，估计领导觉得有用，觉得大家的积极性调动起来了。

读了这本书，我学习到了很多。有些平时不是很懂的内容，看了此书我懂了。书中也提到了很多我看了也不是非常懂的内容，估计是因为我自身的层次太低。看了这本书，把自己脑海中有些不理解的知识点理解了，也装入了一些自己不理解的知识点，说不定在以后的书中可以找到答案。这不就是读这本书的目的达到了么。

【篇三】

读这本书，需要一定的意志力和专注力，同时，虽然这是一本都是文字的书，却需要一些理科的功底，看起来才能比较顺畅和舒服，因为太理性，理性到极致。

对华为的理性，我有一个真实的经历。从硕士毕业到现在将近10年，我的面试经历寥寥无几，其中有三家印象深刻。06年初，毕业前，腾讯，6进3的时候，面试官问，你面试表现的那么好，是不是因为学的心理学？当时我有些吃惊，这家企业真是喜欢推理演绎挖掘人性啊。07年末，应聘华为，海外车辆管理岗，未成功，人力资源总监亲口对我说：yourare

overqualified！又一次震惊，这家企业真的是理性客观和负责任到极致啊。后来，08年初，万科面试，cio问我，你有it经验么？我说没有。你有房地产实操经验么？我说，也没有，但我有管理咨询经验和学习能力。后等待了40多天，接到入职通知。当时逢人就感慨，一方面，这家企业，拥有多么强大的一种包容力和弹性啊；

另一方面，它的招聘流程，多么漫长啊。现在回过头来想想，这三家企业，当年的选才的流程和视角是如此的不同，如今，一个是互联网明星、一个是制造业龙头、一个房地产领跑者。他们秉性和用人模式的如此的不同，源于他们面临的市场和生存环境的不同，是商业世界的物竞天择的结果，三者都有自己的逻辑，本没有太大的可比性。不过，看完《以奋斗者为本》这本书，我的想法却有了一点点变化。华为可学，当学，但应看何时学，学什么。

这本书，很全面地剖析了华为的经营本质和管理要义。书中，编者用任正非语录整理的方式，比较完整、严谨地从价值创造、价值评价、价值分配、干部使命与责任、对干部的要求、干部的选拔与配备、干部的使用与管理、干部队伍的建设等多个维度，阐释了华为一以贯之的管理纲领。这家企业从20世纪90年代年开始，在商海求生的背景下，把握最核心的商业本质和人性特征，建立了一个商业本质纯粹，战略清晰，文化强势，管理有序，动态平衡的大格局，呈现一种大而强，大而稳的让人叹为观止的能力，于是，一路搏击，赶超了曾经遥遥领先的竞争对手，成为行业领跑者和典范。等级制度、集体主义、前线选将，体现华为的铁军般的凝聚力、执行力；

公平透明的称重评价机制、权力与利益的丰厚的回报、完整清晰的流程和信息化，体现强大的后台支撑。这样的队伍，必然是能够打胜仗的队伍。其他行业或企业，包括万科，如果到了需要正面与对手刺刀见红的阶段，或者在有生存压力的领域，需要培养作战部队的时候，那么华为将是最好的老师。

与华为的铁血黑面一路搏杀相比，万科在历史发展路径中所形成的秉性很不一样。在房地产的黄金时代，万科精准地把握了城市化的进程和契机，通过专注和聚焦，成为行业的领跑者。作为潇洒的精英和领衔者，曾经毫无生存压力的万科人，相当注重人性化的管理和设计师文化，近些年，更是有些侠骨柔肠，道义担当，充满社会责任感与自我实现的人文情怀。与华为主张的艰苦奋斗、“狼狈为奸”的求生特质相比，万科多的是“孔雀和猫头鹰”的自我成就、完美主义倾向，人人可凭自己的意志，边思考边执行，在管理的各个切面上，开出各种花来。当然，在养分充足，阳光灿烂的好光景里头，花朵不需要扎很深的根，只需要漂亮，有吸引力，就足以赢得一片掌声和拥戴者。但如今，在春去秋来，风霜来临的时刻，温室里的花朵，显然就不够硬气，不太接地气了。于是，公司上下，开始了变革的征程。

他山之石，可以攻玉，华为这位老师，要学，但需要有针对性、有适应性、有落地性。金刚石和石墨，都是碳原子构成，华为很像是坚固的金刚石，可以割破其他坚硬的东西，任正非的理想，通过综合平衡的管理机制，框架，让碳原子有序，成型，让这个公司可以不依赖于人，健康、强大、持久。而很多的万可儿，并非同质性的碳原子，他们是可以裂变、聚变的产生巨大能量的原子核，他们是可以出其不意、动态灵活的离子，他们需要的不是条条框框的架构，而是适当的温度，对撞的机制，活化机制。我想，在一个线上线下打通，行业跨边界整合的时代，不管是对华为们，还是对万科们，亦或是腾讯们，都同时需要蓝海的前瞻能力和红海的作战能力。在必须要硬碰硬的领域，我们需要快速建立起作战部队，强化质量成本管理，创造真实价值，提高人均效能，用流程和信息化来武装自己，保障透明度、持续性和可控性。另外，在新的业务领域，我们需要有互联网企业的发散互联，动态迭代，不断试错，不断创新。

从心所欲而不逾矩，在商业逻辑里，不仅仅实现组织整体价值，也实现个人的价值，不仅仅实现自己的价值，也实现他人的价值，这需要更大的格局。入格再出格？自成一格？革自己的命？与他人组阁？答案尚不明确，且行且思，为所当为。只要我们曾今都是，未来也是“以客户为核心，以奋斗者为本”，我们应不会辜负时代，不会迷失方向。

【篇四】

虽然我没有去过华为这样大的企业，也未切身感受到华为的管理模式，但是从《以奋斗者为本》这本书的读后感中能深切体会到：华为真伟大！能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”;二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。下面我结合该书的读后感并围绕“尽心和尽力”为话题谈谈自己的几点心得。

企业的最低原则是什么？是生存，而且是长久并保持发展状态的生存。企业生存离不开最原始的战略，生存的基础就是不断提升企业的核心竞争力。在当下，核心竞争力就是人才的竞争，人才会为企业创造更有竞争力的产品、会打造优秀的团队。

那从人力资源角度去看，人才也有区分的，一种是尽心的人才，一种是尽力的人才。这两种人才却有天壤之别，万里之差。我一直很喜欢说：“对工作有责任心（尽力），是称职，对工作用心，才叫出色。我认为认真做事（尽力）只能说是对工作称职，而用心才能使工作做的出色。”那什么样的人才方可称之为尽心呢？首先有没有敬业精神，对工作是否认真；

其次是有没有献身精神，是否斤斤计较；

最后是有没有责任感，是否敢于负责、敢于担当。

企业要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。愿意艰苦奋斗不一定是在艰苦地区，日常工作也一样可以艰苦奋斗。在人生的主航道、主战场上，珍惜每一次机会，吃大苦、耐大劳，实现你人生的价值。只有经过炉火考验，才能百炼成钢。只有吃得苦中苦，才会比别人有更多的机会，任何巧取和豪夺都不可能成功，想要投机取巧，那是不可能的。只有吃苦，比别人吃更多的苦，你才能比别人成长得更多更快。

所以说在日常的工作中，我们人力资源从业者要更加用心的去观察每位尽心的员工，要根据其能力来不断调整其工作，更要加大力度去挖掘其潜力。通过不断培训和学习来提升其能力，让其更加充实，然而在华为还有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠诚实劳动及知识就能挣到钱就说明管理有问题。一定要促成一种风气，诚实去劳动，有效去进步。

其实在很多企业，有很多岗位上的人员都在尽力的工作着，在他们的潜意识里面还无法区分何为尽心。而对于我们人力从业者来说需要从各方面着手去做，将尽力的人才转变为尽心的人才；

而对于尽力的人才，要不断调整其状态，让其感知尽心工作和尽力工作是完全不同的结果。

对待工作要有心，有心才能尽心。俗话说态度决定一切，作为一名员工，只有从思想上认识到目前的工作是我们必须去面对、必须解决的问题，更是我们上升到新的高度的垫脚石，是我们自我价值实现的必经过程，我们才会尽心去做。其次不管在哪家公司工作，都要把公司看成自己的家，对公司有一种归属感，这样才能够尽心的去对待每一件小事。

【篇五】

看完《以奋斗者为本》这本书后，感觉获益良多。华为，仅通过20年时间就创造了无数的奇迹。多少人对华为工作的人羡慕不已，羡慕他们的高薪，羡慕他们的激情和动力。是什么样的制度成就了这样的公司，这本书给了我重要启示。我也有很多同学在华为工作，通过和他们的沟通，也了解到了华为的一些管理制度，但是给我感触最深的还是他们关于人力资源的管理。很多大公司对于人力资源的管理都是排在首位的，我曾经也读过ge前总裁杰克韦尔奇的自传《赢》，他在书中也是强调了人力资源管理的重要性，他们公司所做的人力资源策略是1、2、7模式，这种模式虽然能激发人的动力，但是稍显残酷。而华为的人力资源制度更符合中国人的管理，从内心深处挖掘无限可能。

文章的开篇就有这样一段话，“一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制”。这句话就直接阐述了人力资源管理的核心，如何将利益的价值分配系统合理，华为在此方面已经做到了最好。用合理的价值评价系统，积极向上的文化体系，造就了华为。

**年，油价进入了断崖式的下跌，正是这样的下跌才让我们公司的领导层开始了深入的思考。信科作为专业化的服务公司，受到了较大的冲击。之前的围绕海油内部公司服务的策略现在也发生了较大的转变。公司提出了重点开拓双外市场的策略。双外市场的开拓最核心的内容是人力资源的利用。“没有做不好的市场，只有做不好市场的人”这是市场管理者经常说的话。但是如何把人用好，把人的积极性，个人能力发挥到极致，确实需要好的制度作配套的。在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，，任正非大谈危机和失败，他说：“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。”通过那次演讲，华为公司再次做了重大转型，将企业再次保持了充分的活力，让华为公司飞的更高。反观我们海油，我们的企业在油价高涨时，公司高速发展，掩盖了很多的问题。现在油价低了，各方面利润出现大幅度的下滑，人员待遇也出现大幅跳水，在这种情况下各种问题就凸显出来了，如何保持企业的动力，提高员工的活力，维持公司的发展，这就成了公司迫切需要解决的问题。

公司目前转变战略，要大力发展“双外”市场，这是公司的一次重要突破，也是一个非常好的机遇。要把握好这样的机会，学习华为公司的人力资源管理策略，在人力资源的配置管理上，充分调动全员的积极性，把人的能力最大限度的发挥出来，公司的发展一定会上一个新的台阶。

【篇六】

在看到这个标题时，当时想了一下，觉得自己应该可以算得上“奋斗者”，因为觉得自己把易流当成自己的事业，一直以老板的心态在努力的做每一件事，认真看了一下张总的文章，把张总提到的广义上的“奋斗者”的三个条件和易流自己的“奋斗者”五个条件跟自己认真的比较了一下，发现自己还真算不上是个“奋斗者”，至少有一半的条件尚未达到，“奋斗者”是需要用很长时间用非常多的心血去努力才能达到的目标，又或者说人的一生就一直在成为“奋斗者”的路上，也只有一直走在“奋斗者”的路上，才能实现自己个人价值和社会价值，从而被企业和社会所尊敬，才能获得“物质”和“精神”的丰厚回报！

以下我着重从“易流奋斗者”的标准上谈谈自己的看法。张总文提到的五条标准，其实在“干部七条原则”中已经包含，前次的“深思易流忧患”中也提到了，这里也算是反复重点强调，为什么要这样做，我认为最大的原因还是易流的员工、干部并没有按张总的要求去做好事、改进事、提升事，甚至是做得很不好，我们今天学了这篇文章，我觉得不用思考和质疑：我们有错吗？我们没做好吗？我们没进步吗？要思考和实践的是：我们如何改正做事方法、我们如何做好事、我们如何进步的快一点。我打算从我的本质工作上来提出我的具体想法和计划：

第一：易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观。

这一条，我原来对我们团队的理解很不够，我认为对易流事业的绝对认同是少数人的事，我认为允许一部分人可以有自己的个性，可以不把易流价值观刻进自己的骨子里去，只要他能干好业务，有业绩就没有问题，就可以用。后来我发现错了，我们团队里就有这样的人，他总是喜欢站在大家的对立面思考和处理问题，总是表现得跟团队格格不入，总喜欢按自己的个性去做事，后来我发现他几乎成了团队的毒瘤，严重的影响了团队的凝聚力，事实上他的业绩也很差，正如张总说的，如果对易流的事业没有绝对认可或只停留在“口头上”其它的都免谈了，唯有认可和忠于易流事业的人才有可能跟大家一起“奋斗”，就像《亮剑》中李云龙的团队一样，所有人都能做到同生共死，这个是“奋斗”的基础，以后在团队管理上我要把这条标准作为“入门”条件，不认同易流事业的，我就会请他离开！当然新进来的员工不会天生就认同易流的事业，我们要引导、培训、帮助、以身作则来要求他们，让他们真正以“团队为荣、为易流为豪”。

第二：易流事业的“奋斗者”必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感。

张总在这条中把“激情”具体解释成“时刻保持对于工作、对于生活积极、向上的心态和对在易流所从事工作的热爱，遇事积极思考解决办法”，我简单的理解就是“积极做事、积极思考和改进”，我总结自己就是基本满足“积极做事”但“积极思考和改进”非常缺乏。表现团队管理总是不到位、员工思想总是把控不到位、流程执行总是不到位等等，这些需要思考方法，在管理意识上去深层次改变自己，以“执行力”为牵引，总结自己的管理思路和管理方法，以提高同事们“快速响应、立即行动”为长期管理目标。最近在看一本销售管理小说，说的是销售领域“食脑族”的事，小说里说的人的思考比做事更有力量，特别是管理者、策划者，要提升整个团队的绩效和作战能力，我确实需求经常思考、不断思考并找到解决问题的办法。

责任感和使命感的问题在每个人身上表现的情况有很大差异，就拿我这个团队来说，每个同事的心理诉求不同的阶段都不一样，新来的同事更多的是考虑自身的短期的经济收益，更在意自己的当下业绩，更容易以业绩好的同事为榜样，这种想法没有错，在管理上我就就要想办法让他们不断提升和稳定自己的业绩，并引导他们去努力学习并相互帮助，当整个团队的业绩上来后，大家的集体荣誉感就会强起来，逐渐大家的责任感和使命感就会强起来。老同事要清晰他的上升通道，要让他明白自己在哪方面需要努力和提高，又能在哪个阶段获得什么样的进步和回报，只有这样，他的责任感和使命感才能持续稳定，并在工作中发挥着积极的榜样作用，接下来我要搞一场“深圳办事处经理”的竞聘，让业绩好的老同事明确自己的发展方向。

第三：将本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导向”的行事风格。

今年我在不断尝试将销售指标分解到个人，将目标考核细化，在实施的过程中遇到了很多的阻力，新老同事都担心自己的考核不能达标，通过一段时间的运行，效果还是很明显的，我们如何跟上公司的“快速发展期”具体到我们销售人员的身上就是要不断的挑战业绩，要让老同事明白躺在“自己过去的成绩”上是行不通的，要培养更多的新同事做出好的业绩，让他们互为榜样，加快淘汰机制，市场上的强者都是淘汰留下来的精英，“向市场要效益”是张总常说的一句话，要不断强化同事们的指标考核目标，市场的“结果”就是“销售指标”，压力必须要有，信心是关键，制定合理的目标和循序渐进的指标考核是方法，接下来我要遂步把“装车数”指标和“回款”指标放在每个团队成员的身上，告诉他们我们要以“结果为导向”来挑战自己的业绩。

第四：易流事业的“奋斗者”应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进。

“危机意识”在我的脑海中还是很强的，针对深港的市场现状，“守住客户”同样是我们的工作重点，我们现有的客户不断会有人来挖来翘，这是不可避免的竞争，我目前已经要求团队的每个同事都在总表中体现自己的每周的“回访计划”通过我们的反复探讨，得出的结论是“必须在每个客户身上花时间和精力才可能维护好客情关系”为了保证时间和精力我们就必须周周有计划并周周付诸行动。

建议公司方面也要为断提升“全员服务意识”不管是对内还是对外，我们都要建立起一个“全服务型”的易流，保持“服务不好，就会危险”的危机意识，这次工程师评级考试中，我参加了两场监考，最大的一个体会是工程师的服务意识还是很差，表现为很多细节知道，但不会去做，因为没有养成习惯，恰恰习惯的养成就是要有服务意识。部门之间的沟通冲突和推诿也正是服务意识弱的原因造成，因为大家还没有养成把对方当成服务对像的习惯。

第五：易流事业的“奋斗者”应该具有钻研、学习、不断创新的精神。

这一点现在公司我觉得慢慢好了起来，每天我都能看到下了班后，不同的部门在使用会议室，有开会的、有讨论的、有学习的、有培训的，公司整体上形成了一个学习的气氛，但我也发现气氛是有了，但效果并不好，表现为学习过程中气氛不活跃，互动不积极，测试学习的结果不理想，我们这个团队每周五下午在坚持培训学习，时间长了，慢慢的就有些同事心不在焉，学习效果就下降了不少了，昨天看了华东的同事上周接受“第三方”培训，叶龙兄很兴奋，发表不少感慨，我觉得是不是这种“第三方”的培训我们间隙性的也搞一搞，因为大家都是年轻人，基本没经历这种培训方式，从主观上来讲，对这个培训会比较感兴趣和好寄，接受程度可能就会好一些。

为“奋斗者”为本，快速反应、立即行动，完成深港大区的2011年销售指标，我们将奋斗、奋斗、再奋斗！

帮助很大。

文章挺有前瞻性的。

华为公司人力资源纲要

序言

以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗

上篇：价值创造、评价与分配

企业的价值评价、分配体系必须合理，企业的价值观系统，文化系统必须是积极的，蓬勃向上的。

价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题。

狼的三大特性：

1、敏锐的嗅觉。

2、是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。

3、群体奋斗。

第一章全力创造价值

越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的。相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。

为客户服务时企业存在的唯一理由。

顾客的利益所在就是我们生存和发展最根本的利益所在。

使客户满意是生存基础；使股东满意是投资目的；使贡献者满意，不让雷锋吃亏是持续发展的动力。

活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。

幸福不会从天而降，只能通过劳动创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。

要是奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并长期保持健康。

劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。

以奋斗者为本不只是讲劳动者，也包含投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来参与到里面，要承担风险和责任。

思想上的艰苦奋斗时勤于动脑，身体上的艰苦奋斗只是手脚勤快。

效率低下的加班是不提倡的，钱都是客户出的，却没有为客户创造价值。

每周只工作40个小时，只能产生普通劳动者，不能产生音乐家、科学家、商人。 8小时之内求生存，8小时之外求发展。

企业家要有大无畏的精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气和信心。

领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。

领袖不要停留在管理方法上，而要上升到管理哲学层面，要规划未来战略格局。

信任的力量是无穷的，取之不尽，用之不竭。

领导者最重要的事情是创造管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。

资源会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

胜则举杯相庆，败则拼死相救。

氛围是一种宝贵资源。

没有一流的管理，领先的技术就会退化，有一流的管理，二流的技术也会进步。未来的竞争时管理的竞争，要在管理上与竞争对手拉开差距。

衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。

外国人才流动大得多，两三个月出差回来办公室一坐，三分之一都是新人。

公司能打多久的关键因素——机制和流程。

第二张正确评价价值

员工在本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。

要坚持结果导向的考核机制。优秀的员工是考不走的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。

考核主要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存和发展。单纯的销售额增长时不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。

需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有序的工作，一切要以创造价值为基础。

管理的三个重要环节：提高质量、降低成本、提高效率。 只要有新的增长点就不能追求完美，追求完美就不能有增长点，一定要实事求是，可操作性，可运行性。

整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，绝不允许停下来整顿，停下里交接班。

好干部的标准是事实求是、坚持原则、眼镜朝下。

第三章合理的分配价值

价值分配理念：以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。不让雷锋吃亏，奉献者一定当得到合理的回报。

价值分配要处理好多个矛盾：个人和集体，劳动和资本，公平和效率，短期和长期，历史贡献者和当前贡献者，期望和现实。

公司运作应该是一种耗散结构。公司应该在稳定和不稳定、平衡和不平衡间交替进行，这种交替运行就是一种耗散。过去形成的稳定、均衡、优势只有被耗散掉，才能在更高的水平上形成新的稳定、均衡和优势，这样的公司才能保持活力。

员工必须要经过努力奋斗才能得到好的薪酬。员工不努力、不奋斗、不管他们多有才能，只能请他们离开公司。

效益优先，兼顾公平，是市场经济的特点，倒过来公平优先，兼顾效益，这个社会就要垮掉了，因为没有火车头了。

抓牵头的人，后面的人不重要。只要冲锋的人激励到位，剩下的人就会前仆后继去跟上，就越打越会打。人力资源体系就是导向队伍如何去奋斗。

要把奖励政策和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜。拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。

不能强调败军中也有优秀分子，否则有人就不全力以赴。

优胜劣汰这个法则在企业内部，就是干部能上能下，员工能进能出，报酬能高能低。

我们的任何渴望，除了努力工作之外，别指望天上掉馅饼。

奋斗者都是先付出后得到。

不要敌视竞争对手，他们也是我们的老师。重视，但不敌视我们的竞争对手，感谢我们竞争对手的存在。

不要扰乱市场，不能因为一点点的销售业绩来损害整个行业的利润。我们绝不能做市场规则的破坏者。

不要为基层员工想太多，只要他们工作效率提高了，就应该得到合理的报酬。 增加短期激励，长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。

使奋斗可持续发展，合理、适度、长久是人力资源政策的长期方针。

人力资源政策上要打破平衡，激活组织。

真正的公平时没有的，但绝不至于颠倒黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，没有一定的承受能力，今后如何挑大梁，给予偏偏惠顾踏踏实实工作的人。

这个世界本来就没有公平，只有本分、知足，任劳任怨、有牺牲精神的员工才有培养前途。

要合理给员工期望值，不对员工轻易许诺。我们肯定没有能力充分满足员工的需求。要对员工的期望值进行有效管理，使员工能够以正确的心态看待收入的波动，确保下属团队能够聚焦工作。

当官意味着奉献，官位是一种责任。

机关干部天天受培训，当然技能好，天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不会好。

基层员工的饥饿感，中层员工的危机感，高层干部的使命感。

要坚持工资能升能降，如果工资只能升不能降，公司就进入死循环了。

正职的员工要全面应对外部和内部的各种压力，因此正职和副职的待遇要有明显区别。

降职降薪后仍然保持良好的心态并认真工作的干部群众，今后仍可考虑提拔使用。

不要随便使用员工满意度，人民是无法充分满足的。舒舒服服是不可能长久的，唯有艰苦奋斗才能创造好的生活。

下篇干部政策

第四章干部的使命和责任

干部的基本职责是使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。

干部必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

一把手的责任“布阵、点兵、陪客户吃饭”布阵就是组织建设；点兵就是干部的选拔、使用、考核、激励；陪客户吃饭就是要通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发展方向。

发现人才要多看人的长处，尊重人的个性。 公司没法保证自己长期存活下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人。

幸福不会从天降，只能靠劳动创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外别无他途。

干部要帮助公司了解员工，更重要的是帮助员工了解公司。

敢于胜利才能善于胜利。

部属的成功时领导最大的成功。

带队伍要用兵狠、爱兵切。历史上的铁军，其领军人物都是爱兵之人。铁军都是打出来的，兵是爱出来的。

士为知己者死。

又狠又恶的人是能力缺乏的表现，是靠威严来撑住自己的软弱。

高级将领的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。越是困难的时候，高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。

各级主管要多和员工沟通，可以向员工描绘部门未来的发展目标和愿景，牵引员工向前看。

高层要去参加达沃斯，达沃斯讲的是未来二三十年的社会结构。

思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面上。

任何一个主管上任的时候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的变革超过一定的限度时，他会被弹劾。

企业竞争说穿了时管理竞争。

要善于研究前人的管理，继承他合理的一面，任何一点小小的变革都需要进行充分的认证，反复听取上下左右的意见。

职业化就是在同一时间、同样的条件、做同样的事情的成本更低。

万事不求人的人就是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会失败。

工作成绩优秀的干部在接班人的培养上搞不好，就不能提拔。要有博大的胸怀，培养我们事业的接班人，只有公正无私的人才会重视这个问题。

下级也要提升对上沟通的勇气和技巧。 第五章对干部的要求

干部的关键职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风，决定队伍的士气和战斗力。

干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。

基层干部要呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。

中高级干部要思想上长期艰苦奋斗，要有敬业精神，献身精神，和自我批评精神，始终保持使命感和危机感。

主管要公平公正，不亲不疏。只有公平公正才能湍急好一个团队，无私无畏才能坚持原则。

比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天、容地、容人。

一个好干部的四个标准：

1、敬业精神

2、献身精神、不斤斤计较

3、责任心

4、使命感

吃得苦中苦、方为人上人。

只有有牺牲精神的人才能最终成长为将军。只有长期坚持自我批评的人，才会有广阔的天空。

干部不允许拉帮结派。

干部要坚持实事求是，敢讲真话，不捂盖子，报喜更报优。

述职要有自我批评精神，要勇于面对过去一年中存在的问题和失误。

宽容是领导者的成功之道。只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会是正确方向上减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。

只有不要面子的人才会成功，太过注重面子，就容易忽略对自我的批判，“从泥坑中爬起来的都是圣人”。 每个人都要发表观点，不管对错都要给出意见来，错了大家帮助你，对了就吸收一下。

找不到自己问题的干部就不能再提拔了，因为没有发展空间了。

人必有一善，集百人之善可以喂贤人；人必有一见，集百人只见，可以决大计。

磨难是一种财务，逆境中最能产生将军，没有挫折，一帆风顺反而是成长不起来的。

第六章干部的选拔与配备

猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。

从基层成长到中层，绩效是第一位的，从中层成长到高层，品德是第一位的。

提拔干部必须有基层业务经验

选干部优先原则：一是优先从成功团队中选拔干部。二是优先从主攻战场、一线艰苦地区选拔干部。三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

干部队伍建设时公司发展的瓶颈。

要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。

干部能上能下腰称为永恒的制度，称为公司的优良传统。

不懂战争的人指挥战争一定是高成本。机关一把手原则上，从前线的将军中选派。定期返回前线，不断轮流循环。

多从胜利的队伍中选拔干部，出成绩的地方，也要出人才。

不以消灭别人为中心，二是要利用世界的能力和资源来领导世界。

宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。麦凯恩竞选美国总统的时候说了一句话：’我在越南当过俘虏，我为国家出过力，所以我要竞选美国总统“。公司要容忍一部分英雄有缺陷。

我们选干部要攻克山头。

有些干部看起来自己好像没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。

提拔干部看政治品德，首先看这个人说不说小话，拨不拨弄是非，是不是背后议论人，这样的人政治品德一定不好。 具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确的执行力，可以做个部门副职；具备陈工决断力可以做部门的一把手。

副职要精于管理。正职要敢于进攻。正职必须清晰公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于牺牲精神，能带领团队不断实现新的突破。

胜任上一级的副职不一定胜任下一级的正职。

优质资源要向优质客户倾斜。

公司强调选拔制，而非培养制。

绝对的公平是没有的，生活的评价总是会有误差，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。

第七章干部的使用和管理

一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错误的干部，可能往往是很平庸的。

各级干部要实行任期制，目标责任制，述职报告不通过的，有一部分干部要免职、降职。

考核指标不要太多，kpi项不能太多，要关注结果。否则的话员工会忙于过程，而且不知道怎么干了。

谁的绩效高，谁就涨工资，这样才有一个正确导向，才能让大家拼命往前冲。

宽容不是放弃原则，不弹劾，不处理会导致公司走向松散；但不要过于黑白分明，不要处理过急过重，要给人改过自新的机会，掌握好这个灰度。

如果员工假积极一辈子，就是真积极。所谓假积极就是因为制度制约了他。

第八章干部队伍建设

将军是打出来的，没有艰苦的战争磨难，是不会产生将军的。二十几岁一样可以打到军长。

将军时选拔出来的，不是培养出来的。真正相当将军的人是那种有学习精神和渴望的人。

在作战的方式组建队伍。

高级人才是培养不出来的，最优秀最杰出的人才都是靠自我培训出来的。

培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计。邓小平、毛泽东不是别人培训出来的。 高级干部的轮岗，一是有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于管不快速成长。

培养后备干部时，要学习西点军校的方法，不断淘汰制，以迫使所有的后背人员有不进则退的危机感。

欢迎胸怀大志、一贫如洗的人，进入公司，会更有战斗力，成为一支生力军。

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